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中国软件界的实力和海外开发的要点

发表于2004/10/18 21:14:00  2478人阅读

分类: 日本人看外包

   近来"海外开发听得比多了.致力海外开发的案例中既听到过取得成功的故事也听说过传说海外开发"协调者"成功引入的说法到底是什么样的呢?

海外开发没有选择余地的转向中国

   某天,您可能得到公司管理层下达的这样的通知:
    “在今年度的IT投资预算中,公司决定把20%的业务移到中国进行海外开发.因此,你手头的一部分工作要发注给中国公司,请立即做好准备.”
   今天,公司高层下达了指令,选择实施方案时优先考虑在中国进行.如果这个方针一旦被决定了,尽管这不是信息经理们的意思,尽管"能够推进公司长久的发展"之类的话也不时被提起,但是此后的某一天,您的方案还是会意外地成了往海外发注的对象.今后诸如此类的事还有可能增加,谁也不能笑着说这只是人事,而非天命.
   在最近的连续报道中,对于负责推进企业信息化项目的信息经理们,或者是在实际开发现场陷入了死亡进行曲的泥潭的系统集成工程师的管理者们,他们的工作都被计划发包给海外.

   在中国实施海外开发,谁都有可能连自己会滑到哪个地方去了都不清楚.本文将以精心挑选的主题为中心,来关注能够在现场立即开展的有用信息.较多地依赖于默会知识(注1)的从业者或特定的企业调研者,在这里您可以轻易地学习到面向中国海外开发的成功秘诀和人才培养的关键知识.
   如果读者能活用所学,并通过自己的努力形成了IT服务提供者的专家集团,这将是本文作者的荣幸.

海外开发的状况

在海外基地开发

   对了,读者或许会有这样的疑问:"向中国海外开发是什么?"那么,海外开发究竟是什么呢?
   简单地说,海外开发就是把国内的软件开发委托给海外.具体的说主要是发往印度和中国,也发往韩国,菲律宾,俄罗斯,东欧等国家和地区.

   海外开发的最大魅力在于能够期待大幅度削减价格.系统集成部门是海外开发的先驱,承担了海外开发的开拓工作,从那以后信息系统部门扬帆出海的事例也多起来了.
   在先行一步的企业中,在海外当地聘用的员工呈现出了能力不足,交货日期不准时,品质下滑等问题.尽管如此,在弥补了这些缺点之后这些企业还有可能盈利,分清了这些优缺点后,软件开发往海外基地充实也出现越来越快的加速趋势.

欧美等国早期的BPR/BOP探索

   海外开发的发祥地是以美国为中心的欧美各国.一直以来,经营者们都在关注经费削减的益处,近年又期待形成新的商业形态,以彻底进行业务改革(BPR/BPO).根据美国调查公司META Group的调查,海外开发的项目数在今后2年内会增长20~25%.
   在亚太地区,特别是中国大连的发展令人瞩目,今后的势头更是引人关注.

在日本,印度和中国平分秋色
   海外开发在世界上许多国家都有不同的开展进行,在我国是什么情况呢?在IT业,技术和经济的变化以各种各样的方式吸引人们的眼球,海外开发的领域中,印度和中国可以说是各有所长,平分秋色.
   近年来,冲绳县灵活应用IT产业振兴政策,如火如荼地承接了IT业务委托.对于冲绳,东京-冲绳之间进行的分散的软件开发也有发注给海外的呼声.

   中国,印度,或者是在冲绳广泛开展的委托开发,从项目的成立到完了,流传着形形色色的故事.

    "海外开发的应对工作不应该仅仅是开发部的事情."

  "以前的开发标准要改变,我们要检讨是否采用UML的螺旋式开发模型."

  "如果仅从品质保障这一点来说,我作为项目Leader是不认可海外开发的."

  "海外开发并不是特别恐怖的事,如果我们的项目在国内能够成功实施的话,发包给外国企业也会一定取得成功."


   最近,关于日常的海外开发的传闻不绝于耳,在日本,海外开发的历史还尚短,特别是关于中国的情况,只能说是在摸索阶段.从这个角度说,往中国海外发注的论调还是比较悲观的,然而在选择余地较少的情况下,面向中国发注的成功事例也开始出现了.

   就现状而言,本文讨论了以中国为主的海外开发事项.

在中国海外开发的可能性和问题点

   从今开始,往中国的海外开发受到了特殊的待遇.通盘考虑中国IT业的业务委托,中国的业务委托大致分为2类:

   技术人员派遣方式

   服务提供方式

   技术人员派遣方式是指以一个技术人员在商定人月单价后,确保对方一定工作日期的操作方式,像研究室一样常常被称做试验室.另一方面,服务提供方式是指提供受托开发,维护安装等附加值更高的服务的操作方式.现在的服务提供商提供的服务多有:

   全部业务委托服务

   总务/人事服务

   技术服务

   调查公司

   物流服务

   呼叫中心服务

   ......其他

  一般来说很熟悉日本企业运作方式的公司多采用服务提供的方式,反之多用技术人员派遣的方式.


   然而,基于目前中国软件业的人才分布,对日外包需要大量的"均一人才",这样能够减少项目实施时间.为什么这么说呢,因为中国的软件公司在推进项目开发时,在协调性方面,中国人还不够成熟.

   另一方面,服务提供方式也有一定的魅力,在这种方式中,少数极优秀的Leader层和大多数的维护编程人员可以成立很稳定的团队.(实际上,欧美和印度的团队也主要是这种组合方式.)在现阶段,我们如果与中国市场的动向保持一致应该会获得持续稳定的增长.

   小故事  
   一个与总务/人事相关的案例(采用服务提供方式)
   2004年7月,以开发人事/工资系统闻名的ワークスアプリケーションズ公司,与中国企业结成了合作伙伴关系,在中国大连成立了以提供BPO(商业流程外包)和ASP服务的合资公司.随着生产基地转移到中国的同时,生产管理软件供应商也时常进入中国.然而却很少听说ワークスアプリケーションズ公司的人事/工资系统进入了中国.BPO目前不过是在大连比较盛行,该公司最初年度的销售目标就订为3亿日元(合2250万人民币――译者注),5年后还希望达到100亿日元(7.5亿人民币).这个目标还是在针对先在外资企业企业中推广人事/工资系统的基础上制定的.

    在先行一步进入中国的制造业中,已经形成了一种成长模:以全球范围的供应链管理系统为轴心,在经济地位上处于上层地位的国家制订规则,处于下层地位的国家来生产
   将来,我国软件业也不应该仅仅是单纯的在中国进行海外开发,还要探索其他各种各样的可能行,如在中国市场销售自己公司的产品,与其他公司的产品联合推广等.  

往中国海外开发的问题点

   在大型项目中,如果我们需要来大幅度削减成本的时候,在中国进行海外开发是很有吸引力的.但是,如果仅仅着眼于简单的削减费用,海外开发很难达到期待的效果.

   近年来,与转向中国越来越热相比,来自各方面的各种警告也随之而来.最坏的场合,由于中国公司的员工跳槽率非常高,时时出现工作很难继续下去的事态.代表性的问题主要有以下4点:

    对保密性和知识产权的侵害.

   交货日期延迟,开发超过预算.

   由于语言或文化上的差异造成感情失和.

   生产效率显著低下

   近来,各企业都认识到了中国海外开发是企业经营战略的重要一环,高层领导力推海外开发的企业也在逐渐增加。但是,相关参加者中的多数,对中国海外开发抱有疑问并且对此无可奈何的感觉也多起来了。

  欧美顾客把软件开发委托给国外时,是以利用海外的便宜人才生产本国的软件包为主要目的。而且和一般的软件委托开发不同,顾客拥有完成后产品的知识产权是一个有吸引力的亮点。因此欧美企业,员工每个人都在充分理解海外开发的利益的基础上行动。

然而,国内海外开发的经理们却持有和上述内容不同的意见。

 “无论讲了多少遍操作要点,出来的东西和想像的总是有些区别。”

 “BUG改了又改,还是会留一些没改。”

 “可延展性,可移植性,安全面没有充分考虑,就交工了。”

  其实说穿了,您的意思我明白了,海外开发的事情还是请您原谅。之类的想法是实际信息经理们的真实声音。海外开发推进团队动机不强也有这方面的原因。

工程师们的解释

日本企业最初在公司内部讨论中国海外开发的时候,一般是在组织结构上横向调度,从各个部门中召集人员结成讨论小组。然而实际上,专门推进中国海外开发的责任人却很少,几乎都兼任元部门的本业,也就是说,在“百忙之中”抽空来做这项工作。

在这种状况下,召开海外开发推进会参加者也很少发言,会议显得冷清清的。

“如例所说的问题,收集公司内部的提案的时间是没有的。”

“分发的资料是某某杂志的拷贝。”(不是自己的考虑,简单的拷贝资料)

然而,他们不是为了明哲保身而逃避中国海外开发,也不是为了自己找乐子而麻烦信息经理。

  工程师们不是停滞客户的正常商用业务,而是一直想给客户提供最好的服务。信息系统部门在本质上就是保证能够给客户提供一定品质的IT服务。为了做到这一点,这个避免服务的波动的风险对策是绝对不可缺少的。结果就是工程师们的这各出发点成了推进海外开发的抵抗势力。

  在这个时候,正在了解中国海外开发的重要性的信息经理们,怎么样去向其他人解释这件事好呢,,怎样向部下一个人一个人的解释海外开发的优势好呢。

在您的周围,不会听到这样的声音吗?

“我们公司的规格要求书经常变更,往中国的海外开发还是很困难的。”

“我们很忙的,为什么还要必须和中国的供应商打交道呢?

“归根到底,中国还是便宜无好货的世界啊。”

.....

变化着的系统开发的主题

    开始于美国和印度之间的海外开发,开始逐渐浸透到日本。经过了去年夏天的SARS寂静期,中国软件开发的业界又开始活跃起来了。

   这个结果就是,中国企业的海外开发事业也开始爆炸性的增长,并且将此作为企业生存下来的一个重要的战略。然而可惜的是,无论是应用企业还是系统集成商,都没有逃离这一波中国海外开发的风潮。

    中国海外开发的项目管理技术也正在提高,不久的将来将会是系统开发的费用在会大幅度消减,大量的引入优秀人才的时代。

     仅仅知道特定的信息系统领域,或者是只掌握陈旧的计算机技术的技术者们将会迎来一个苦难的时代。没有掌握新技术的人才,将会被市场所淘汰。

   作为一般的信息系统员工也会迎来一个受难的时代,作为信息经理的你,应该怎么样处理这件事呢?

 

跨文化的沟通能力

浏览一遍全国技术者的招聘信息,大概知道各公司对IT员工的期望后,就不难做出上述结论,面向日本人的IT业的工作正在激剧减少。

幸运的是我们日本人的技术者,和外籍的技术者比,对顾客的希望和要求的敏感程度是非常优秀的。同时,日本固有的佛教文化是外国产品包或则是海外开发的高壁垒。最近对这种文化的弊害的指摘也非常多,这个是长期以来我们历史文化沉淀后的结果,没有什么特别觉得可耻的。

但是,从现在开始 我们的IT员工 就要拥有能够和外籍技术者跨文化的沟通能力,作为先行者的信息经理,技术经理自身更是要提高要求。

在中国海外开发全盛时代的成功秘籍2

在越来越有可能发注到中国的项目中,企业高层也好,信息经理也好,如果不修正原来的开发手法,生存不下来的危机感将会越来越强烈。

必须紧急建立包含系统使用者,信息系统部门,中国服务供应商的,能够利益共享的双赢提制。不这样的话,经营者和股东对IT投资的不信任感会越来越强烈,我们不好好处理的话,很有可能步GC(公共建筑业)的后尘。

  泡沫经济崩溃以后,日本企业面临者经济停滞的严禁现实。从此如果要认真地在海外开发的话,下面2条是必须遵循的。

    1.高层明确的费用消减目标和信息经理的正义感。

    2.和用户,信息系统部门,以及商业伙伴一起培养中国的海外开发员工(中国外包程序员)

     开始中国海外开发的时候,首先要做的就是要明确我们要达成什么样的事业目标。然后,从上到下强力推进的话,约束信息经理。

     接下来怎么做的问题,设定标准指南,统一相关的全体员工的意识。在此,以中国海外开发的员工为中心,构筑事业的基盘。

           * 构筑中国海外开发的标准平台

           * 建立项目管理手段

           * 建立沟通管理的手法

           * 参与价格评估

           * 灵活运用组件/平台

     这样的话,关于新信息员工的培养,可以建立不仅是信息系统部门,还包括商业伙伴,专业的咨询师,用户之间的强有力的沟通系统

作为即将执行的战略的海外开发

       企业的中国海外开发的注意点,从简单的兴趣级别发展到企业战略的高度。也就要求现在开始的项目经理们,一边协调海外部门的步骤,同时也要执行公司的重要战略。因此,和原本一样,大公司的系统集成开发也完全委托给其他公司。

    项目经理的大多数,一边在评价中国海外开发的前景,实际上也开始着手培养员工,但是缺少具体的着手点。正在推进中国海外开发的项目经理们对部下,商业伙伴的不安和不满的理解也是很重要的。

   引入中国海外开发,企业自身也有大的变化

      现在世界的主流不就是实行变革的时候吗,在为了实现变革的流程,至少要一些基础的变化。变革中有获利的人也有失去了既得权益的人,但是最多是不是得失而是连变革的意味都不知道的人。

     掌握崇高的理念,教义当然是很重要,但是不能象“南无阿弥陀佛”经书样的,理解实行流程后再实行是非常重要的。本文就希望能够起倒一点作用。


注1: 默会知识(tacit knowledge)指那些不可言明、不可解释的但在一定的情境中能更好地发挥作用的知识.默会知识由波兰尼于1958年提出,在1995年由日本人野中郁次郎作了探讨和发挥,并引入到企业管理中.

 

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