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认证不是给别人看的——要让CMM能在中国生根──来自CMM实践者的忠告

发表于2000/12/27 15:25:00  1033人阅读

认证不是给别人看的——

要让CMM能在中国生根

──来自CMM实践者的忠告
本报记者 刘海峰


---- CMM认证渐渐在中国引起重视。最近,北京软件产业促进中心在北京市科委支持下制订了推进CMM认证的三项新措施。两年前,已有企业开始引进CMM系统。那么,推进CMM 认证要注意些什么?它能为我们带来什么好处?我们采访了创智等几家CMM实践者。他们的经验之谈对国内正准备或正在推进CMM认证的企业也许不无借鉴价值。

经验之一:CMM之初,好处要被公司与个人都认识到

----软件是一种产品,如何保证它的质量以及生产的速度呢?必须要有一个必要的规范和制度,它可以让所有的软件开发测试工程师按照这套制度来做设计、编码、测试、集成等以保证其最后的质量。这套开发体系有国际的,也有自己制订的。

----在摩托罗拉应用技术研发中心工作5年,成功带领通过 CMM4级认证,现任创智执行副总裁兼首席技术总监的李启煊先生说,CMM到底能为公司带来什么好处?用一句话说就是有利于公司长期的成本控制。有这套体系,能更准确地预算出开发的成本; 更重要的是,正因为质量有所保证,浪费在修改、解决客户的抱怨方面的成本会降低很多。问题出现后现场发现解决与设计开始时就把问题解决的费用相比,通常要差几十倍。现在绝大多数情况是缺少软件的规范制度,只是求快。软件出来后,要花很多时间修修补补,以应付客户满意度低的情况,费用很容易失控。而有了CMM这套体系,会使这方面的费用有所降低或者大大降低。浪潮通软过程改善部任甲林的体会是,CMM仅指明该做什么,而没有指明如何做,它不是方法论,但我们在学习CMM时,可以从中学到分析问题的方法。而用友的认识是,吸收先进的管理思想,提升公司开发管理水平,并且通过CMM 的全面实施,提高产品开发过程的可视性和预见性,从而在提高产品开发能力的同时提高产品的质量。

----CMM对于研发人员来说,其好处在于增加了一套有效的纪律,CMM可以规范开发测试人员一连串的行为来保证质量。另外,在这样的体系下运行,也能把错误找出来,使其产品质量有相当的保证,从而为个人带来效率。这对个人来讲,也是一种成就感,增加员工自身的信誉。

----这种好处只有被公司与个人都认识到,CMM才能真正生根。

经验之二:尽早明白,重视质量比忙着赚钱更重要

----有一个共同点是,接受采访的几家企业如创智、浪潮通软、用友、金蝶、东大阿尔派等谈推进CMM的目的时都提到了“质量管理”。应该看到的是,推进CMM认证,我们正面临一个大环境背景: 即中国要加入WTO。不管哪一个行业,竞争都会越来越激烈,用户对质量的要求也会越来越高。过去中国消费者对质量要求确实比较低,所以中国软件企业生存还不成问题,不需要对质量那么重视,不像印度——它需要出口到美国去,所以印度软件企业很早就在建立CMM体系。李启煊说: 中国的公司要有更大的雄心,走向国际化。像创智,我们的核心是应用软件、通用软件及软件相关的服务。我们必须有国际竞争的水平,拿到美国的订单,承受欧洲一些公司的委托方案。创智要在中国软件行业里面做到最好,之后我们没有道理不到国际市场上去竞争。所以我们必须加紧步伐,尽快建立好我们的软件开发机制,引入CMM体系,提高管理水平。成为“总部设在中国的成功的跨国公司”。 金蝶公司也提出:引入CMM体系是要为国内外客户提供符合国际质量标准的软件,最终提升客户满意度。如果中国所有公司都把这套体系建立起来的话,到国际上去竞争才有本钱,这是必要的条件。如果不从长远着想,就容易陷入应付眼前困难的陷阱里面去。CMM对中国来讲是必要的,不能轻视它。

经验之三: CMM建立过程中,要注意中外企业文化的差异

----每个国家的国情和文化的不同之处也要注意。李启煊个人体会认为:美国与中国企业的不同之处在于企业规范上。美国是制度高于个人,企业从第一把手到员工必须遵守公司的制度。中国企业里比较容易出现人高于制度的现象。所以美国的公司多一些数据,由数据帮助公司做决定;中国的企业比较偏重个人的感觉,强调关系。再者,由于制度的关系,美国比较强调团队精神。而事实上CMM从另一个角度而言也就是通过这一套制度使团队运作更加有效,能够取得沟通和互补的效果。某位员工的短处,通过团队可以看出来,某位员工的设计出现错误或有自己的盲点,可以通过团队的复核指出来。而在中国一旦你挑出别人的问题来,就会被理解为“跟我过不去”,“我”会没面子的。由于文化不同,面对同样的行为,既可以说“你在帮助我”,也可以说“你在找我的麻烦”。看法不同,心态就不同—建立CMM必须要注意到这一点。

经验之四:机制必须是活的,盲目照搬就错

----CMM体系是为开发测试人员建立的,开发测试人员的介入就显得相当重要。浪潮通软现在还没有花那100多万元去请人认证,但他们有两点做法值得关注:他们选择了CMM2里面6个KPA(关键过程域)的5个,而且又增加了两个KPA (业绩考核、内部测试),认为“如果不与考核挂勾很难推行”。这种务实的态度起码值得肯定。东大阿尔派及鼎新公司的负责人都强调 :CMM认证不是为了那个证书,不要单纯为了过级而过级。

----在一开始最关键的是,通过关键项目让开发人员了解怎么去用,让开发人员去体会采用这些步骤得到什么好处。只有真实的感受,才愿意把CMM 变成纪律,才能逐渐地引进更多的KPA。创智也表示: 我们也不会盲目地把全部的KPA引进过来、移植过来——没必要,最主要的是了解我们最需要的是什么。认证如果不是活的,照抄是没有用处的。

----盲目地把CMM抄搬过来,把它摆在那儿,有文档,却没有人去看,没有人去用,那是不必要的官僚文章。

经验之五: CMM就是一种约束,重要的是真的去执行、去用

----所采访的几家企业大都设立了专职的机构。共同的体会是: 推广的时候工作量非常大,而让开发测试人员喜欢上CMM认证,才能让这套制度“活” 了。有的企业的做法是让开发人员自己定标准,然后监督执行。

----实践者们意识到:CMM认证的关键不在于第几级,重要的是自己的员工是否了解这套体制,开发的方法与步骤是什么。开发人员都了解了,都去用了,而且也取得了好的成效了,这比什么都重要。

----浪潮通软承认自己在推行CMM上走了弯路,而且总结出:生命周期模型的定义,是CMM的起点,也是难点。而鼎新认为,使用好的管理工具(即针对过程管理的软件)是至关重要的,他们采用了微软的“source safe”以及自己正在开发的“项目助手2000”。

经验之六:最终效果评估,用什么问题做试金石

----CMM的实践者说,CMM不是圣经,世界上没有十全十美的产品,也没有十全十美的制度—包括CMM。但很重要的一点就是你有没有什么方法、制度能够一直不断地做必要的改善,让你的质量提高。 “CMM为改善整个企业的软件过程提供了指南,而并非针对某个具体项目。CMM并不能保证在这个过程框架下,产品开发百分之百地成功。产品的成功是多种因素的组合,例如市场等因素。”

----李启煊这样讲: 一个部门如果到了CMM 4和CMM 5的话,你问软件开发测试人员应该怎么做,他可以马上拿出文件来给你看,告诉你做这个项目的过程: 如何设计,需求是如何建立起来的, 在过程中如何一步一步改善质量,质量的指标又是什么,去年的指标达到多少,明年的指标要提高多少,用什么方法来提高它,靠什么来解决不同部门不同的想法,每一个阶段花多少时间改善了多少质量。不到CMM 4和CMM 5,如果你要他讲这些,说不出来。而到了CMM 4和CMM 5,你去问不同的工程师,说法会略有不同,但基本上相差不多。

----任甲林则认为: CMM认证过程的不断改进基于许多小的、进化的步骤而不是革命性的创新。标准不一定先进,但只要统一了,质量和效率就提高了。

编后感:CMM会不会失去其标记意义

---- 信息产业部开始重视CMM认证,给以政策上的鼓励,现在有的国内软件企业认为:CMM 是世界公认的,是软件产品进入国际市场的通行证。我们不禁担心:CMM会不会失去其原有的精神?

----一家企业在1994年就把说自己“通过了ISO 9001认证” 当成荣耀的事情来宣传,但后来ISO 9001“是家软件公司就可以花10万块钱通过”了,越来越多的公司并没有都因为通过了ISO 9001质量认证,而使质量普遍提升,ISO也就失去了其权威的标记意义—用户不买这个账。有意思的是,当年号称第一家通过认证的那家公司再也不提这碴了,觉得“没面子”。

----我们担心的是,当CMM认证遍地开花的时候,CMM会不会在中国失去其标记意义?

----如果什么事情只是为了做给别人看,其效果就会大打折扣!

----面对中国即将加入WTO的形势,国内软件企业仅有一张 “护照”是远远不够的。按照实践者们的经验,把CMM理解为“软件产品进入国际市场的通行证”还不够务实。对于软件企业而言,应该再一次认清楚:质量与效率,对软件业到底有多重要?企业的领导层需要真正明白:CMM对提高企业效率、提高产品质量到底能带来什么?

新闻资料

什么是CMM

----CMM是由美国卡内基梅隆大学软件工程研究所1987 年研制成功的,是目前国际上最流行、最实用的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准。

----CMM是能力成熟度模型(Capability Maturity Model)的缩写,是一种用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法,侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。

----CMM分为五个等级: 一级为初始级,二级为可重复级,三级为已定义级,四级为已管理级,五级为优化级。

国内软件企业反应(不完全统计)

----鼎新公司:1997年着手进行CMM认证工作。1999年 7月通过第三方认证机构的CMM二级认证。聘请清华大学的教授为顾问,有专职的部门负责。目前正着手进行CMM三级认证工作。

----浪潮通软: 成立了研发管理部专门负责CMM推广,从 1998年下半年开始进行CMM体系的推广工作,现在引进了CMM二级中6个KPA中的5个,又增加了两个KPA(业绩考核、内部测试),未申请认证。

----东大阿尔派:1999年下半年开始研究,同年10月份抽调骨干筹建专职技术小组,在国际合作事业部推行CMM。2000年9月29日经美方评审机构审核,通过CMM二级。

----用友:早在1999年的下半年就成立专门的小组,探讨 CMM的认证和实施之路。在2000年10月份明确将准备通过CMM评估的计划。近期目标是先通过CMM的二级,同时准备通过三级的相关资料。

----金蝶: CMM实施认证工作已经启动,计划运用CMM的 18个KPA改进开发过程,选择与企业现状对应的等级实施。有专职研究、实施、推进CMM 的小组。

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