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项目管理培训有感

发表于2004/6/30 12:32:00  1889人阅读

项目管理培训感受

 

       这次项目管理培训,培训过程中,其实不是非常有热情,也许是觉得讲师讲解不太好,也许是讲师内容安排不太好的原因吧。不过总结起来,还是有不少的体会,如果不注重过程,只注重结果的话,这次培训应该算是成功的。一次培训,只要能够给我们留下一些深刻的印象,引发思考,就已经足够了。

 

IT服务】

       讲师给出了一个理念,我们不是在卖软件,而是在卖IT服务,是在实施应用解决方案,所以也引出了软件开发管理和集成项目开发管理的差别。IT服务的项目管理更加接近于传统意义的项目管理,对项目经理在计划、沟通、控制方面,有着更高的要求,而不仅仅在技术方面。而以IT服务这样一个理念,去引导客户,让客户接受个性化的应用解决方案服务而不是软件,也更加有利于公司的利润的提升。

       IBM有个概念,叫“随需应变”。事实上这是目前软件集成项目的一个现状,客户需要的,往往都是有大量个性化的需求,需求随之而来带来了成本。如果要降低这种成本,我们的产品必须向个性化、定制化方向发展,既要保持产品的体系架构,又要提高系统的可扩展性,这对我们做系统设计,无疑是提出了更高的要求,也是我们要注意的地方。

       这两年公司不断地在调整组织架构,以更好地适应日益激烈的竞争。前几年,开发中心自研项目的比例比较大,而这两年,随着公司注重考核,注重利润,开发中心也逐渐将人员投入重点放在合同项目上,这是符合公司利益,同时为了避免项目重复劳动,开发中心也整合了产品线的概念,形成了技术à产品à项目的金字塔思路,整个发展方向应该说是良好的。但同时还是衍生了许多问题,需要进一步去改进。

 

【产品线的规划】

       以合同项目为核心,意味着资源要向合同项目靠拢,产品线的人员投入也是以合同项目为核心,那么产品未来的规划,应该如何做?如果没有后续合同项目,应该如何做?项目经理的核心工作是做好项目实施,对于产品规划,有建议的权力,但是并没有做的权力,在项目压力下,很容易出现产品线没有规划的情况,这样的话,在做完合同项目之后,一旦没有后续合同,产品线解散的日期也就为期不远了。

       公司目前对新产品、新业务的规划,主要职责放在了产品部上,但是事实上产品部从考核方式,从技术能力上,我认为都不足以承担这个责任。

       产品线的规划,是否是项目经理的责任?在公司目前以合同项目为重心的方式下,这种责任又如何体现?

       合同项目是一种短期行为,产品规划则是一种长期行为,如何平衡?这真是个挑战。

 

 

【项目经理的能力】

从公司目前发展趋势来看,以合同项目为重心,以所谓“IT服务为核心,肯定是要逐步增强项目经理的权利的,当然权利和责任是相关的,这要求项目经理能力的不断提高,摆脱目前仅仅以技术经理责任为主的局面,同时公司要有良好的考核体制。

       项目经理的能力,讲师讲了几个方面,核心是在前期的合同、范围控制上,以《工作说明书》来限定项目的范围,虽然在现实中,有很大的实施难度,但是我想还是不难明确一个原则:在力所能及的前提下,尽可能早地控制和明确项目范围。无论是合同评审、标书应答、技术方案,都应该尽可能地提出问题和建议,即便客户不同意,也可以在内部达成共识。

       IBM的《工作说明书》,取代了客户标书,明确了范围,同时也明确了甲方和乙方双方的责任和权力,如客户需要指定接口人、客户需要对哪些文档签字、甲方将交付哪些东西给乙方等等,这是非常能够体现一个公司项目管理的专业水平的,虽然我们可能很难将这些写入合同正本中,但是我想,可以考虑作为合同附件,尝试一下。

       以前培训一个外籍讲师说过,项目经理要更象BUSSINESS PERSON,而不是TECHNICAL PERSON,我想,其实就是要更有成本意识,这次讲师也重点强调了成本控制和管理。我思考了一下,感觉项目经理只要有足够的时间,是可以核算整个项目的人力成本的,包括预算成本、实际成本等等,这个有利于量化评价项目,建立项目经理的成本意识,值得尝试。

       讲师之前在IBM工作,他说,在IT服务,IBM没有独立的售前,项目经理就是售前,他贯穿了整个项目,我们常觉得如果项目经理如果仅仅只做管理,工作好像太轻松了,太浪费了,所以我们要求项目经理也要做技术的活,因此项目经理是往技术的方向靠拢的,选拔标准当然是以技术水平为主。其实项目经理还是更多的应该以业务为主,以管理为主。

 

【项目的成功】

       讲师最后讲了一个评价项目成功的依据,评价依据不外乎项目进度、成本、质量三方面,我们在照搬很多国外的项目管理经验的时候,往往太过重视计划、进度,拘泥于一些细节,而忽视了项目的成功最重要的一点:质量,质量体现为客户满意度,客户对系统功能、性能是否满意。

       在过去,公司有过不少按照项目管理规范实施的项目,一切都很规范,计划、文档、评审,都有条有理,但是项目却失败了。培训中研讨的两个实际案例,我们的项目经理,每个功能需求都要求客户签字,够正规了吧?但是项目为什么失败?具有讽刺意味的是,项目需求范围失控,都是这两个项目的失败的原因之一。

公司也有相当多的项目,没有太正规的管理,仅仅凭着开发团队的聪明才智和辛勤努力,获得了巨大的成功。

所以我常常困惑,究竟问题在哪里?

我想在软件企业这样一种知识型密集的企业,人始终是最重要的因素,越优秀的人才,自觉性越高,能力越强,管理成本就越少,可以少管理,甚至不用管理。反之,人员素质如果越低,就需要越严格的管理来约束他们,管理成本越高。

       说简单一些,就是公司还是要招聘优秀的人,尽管优秀的人是需要增加成本的,但是我相信,在越来越规范的公司体系下,选择优秀的人,肯定会有更大的回报。

       如何招聘优秀的人?评价标准是两点:1)有头脑;2)完成工作。第一点指的是聪明才智;第二点指的是工作态度和责任心,我想这两点是最简单的评价依据。

       当然我不是说不要项目管理,更好的项目管理,有利于最大化利润,最小化成本,项目管理首先应该在每个项目经理心中,而不是流于形式。首先要提高人的能力,再逐步完善制度。

 

【向IBM靠拢】

       我还是非常赞同IBMIT服务的这种架构(其实不仅仅IBMHPNOKIA等公司都是这种方式的),以项目经理为核心,完成整个项目,包括合同签订、实施、到收款。公司既然是以利润为向导,以合同项目为核心,就应该逐步向这种方式靠拢,实现整个项目的售前、实施、收尾一条龙。

       目前的方式:

n        售前:销售+售前

n        实施:项目经理

n        收尾:销售

       可以改变的方式:

n        售前:销售+项目经理

n        实施:项目经理

n        收尾:项目经理+销售

       改变的方式,由于项目经理在合同初期介入,可以使得项目经理对项目范围、客户情况有最大程度的了解,实施阶段的参与,也不至于对客户随意做出承诺,也更加有利于对项目经理的考核。

同时由于目前公司大部分项目经理过于技术化,不善于和客户沟通,如果采用上述制度,自然会使得公司选拔出来的项目经理,在具备一定技术能力的基础上,同时又具备良好的沟通能力,在项目实施上必定会更为顺利。

       同时这种方式也有利于考核项目和项目经理。可以分别从合同签订、合同实施、合同收款三个阶段,对项目经理进行考核。

       这种方式也可以减少部分售前人员缺乏项目经验,纸上谈兵,缺乏技术功底等情况。

       IBM靠拢,也许就是通往一流的IT服务公司的光明大道吧。

 

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