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读书笔记之BPM概念

发表于2004/6/30 22:17:00  2298人阅读

      时间走入21世纪,计算机技术和网络技术的飞速发展给世界带来了一场信息化的革命,他的影响已经逐渐渗透到世界上的各行各业,每个角落。企业的管理领域也不例外地被卷入到这场变革之中,作为变革的产物,诞生了一个新的名词:ERP

 

       MRP开始一路走来的ERP,其外延和内涵逐步丰富:从外延上,他包含了越来越多企业管理活动,在内涵上,随着管理理论和计算机、网络技术的进步,他也将最新的管理方法,技术纳入其中。相对于以往的MIS系统,ERP已经不是利用计算机将现有管理模式体现出来,而是利用ERP本身包含的最佳管理理论和实践对企业进行一场深刻的管理革命,BPM就是这场革命中的核心内容,也就成为了关系到ERP实施成功与否的重要因素。

 

       BPM,顾名思义就是业务流程管理。在企业的管理活动中,一个业务的完成总是经过一系列步骤完成的,这就是一个业务流程,每一个业务流程一般来说总是跨越各个部门,而所有的业务活动就基本可以组成公司的管理活动,因此,业务流程的合理与否也就直接决定着企业管理活动是否能够获得成功。传统的企业管理模式注重的是组织结构和管理的角色,对流程漠不关心,因此表现为以职能为中心的组织形式。然而随着基于流程的管理理念的日益发展,现代的管理模式将把中心投向对流程的支持。在这种新的管理模式下,人们将工作在团队中,他们将向最终的结果负责,而非向上司或活动负责。管理人员更像是导师,而非原来的类似监工的角色。

 

   这种先进的管理方式就使得在对企业进行ERP建设或者企业管理的改革时,最重要的一项内容就是评估企业现有流程的合理性,对于完全不合理的流程需要进行业务流程重组(BPR),而流程管理,相对于流程重组,是一个持续性的概念,而不是一个颠覆性的概念。流程管理将原来BPR 定义中的彻底性、根本性融进了规范化、系统化中,指出不一定全是彻底的重新设计业务流程,而是应该规范的对流程进行设计,需要进行重新设计的就进行重新设计,不需要的就进行改进。可以说,构造卓越的业务流程是流程管理的本质,也是流程管理的根本目的。

 

流程管理包含以下三个层面:规范流程、优化流程和再造流程。对于已经比较优秀,而且符合卓越流程观点的流程,可能原先没有完全规范,可以进行规范工作;如果流程中有一些问题,存在一些冗余的或消耗成本的环节,我们可以采用优化流程的方法;对于一些积重难返,完全无法适应现实需要的流程,就需要进行再造了。从这点上看,流程管理的思想应该是包含了BPR的,但是比BPR的概念更广泛,更适合现实的需要。

 

那么,BPMERP、供应链、电子商务有什么联系呢?

首先,ERP是一种支持端对端的业务流程的工具。如果一个企业在没有清楚的描述出流程的基础上就上ERP 系统,ERP最终必然会崩溃。一个ERP 项目的成功实施,首先应该做的就是创建卓越的业务流程,然后才是安装ERP 软件来支持这些流程。

供应链实际上就是一个跨企业的业务流程。供应链管理从本质上看就是一种流程管理,

流程管理的外延也必将不断扩大。

电子商务的本质是通过电子的手段使公司以外的第三方(客户及供应商)能够进入公司的系统,公司的业务流程将他们整合起来。只有通过流程管理,使流程变的表现优秀,才能使整合进流程的供应商和客户对公司的业绩进步发挥更大的作用。

 

如何去实现流程管理呢?

进行流程管理有自己的一套方法论,首先,需要需要进行一些发现核心流程、改进核心流程的工作,然后将流程进行甄别,选择,按照流程的合理程度对其进行规范、优化和再造。实行新的流程后根据实际运行状况不断进行反思,形成一个递归的过程。

 

在进行BPM 的时候,需要对流程进行描述,对流程的表示形式并不唯一,有文本法、表格法以及图形法等。为了得到对业务流程的直观印象,人们通常会采用图形法来表示流程。最常见的是流程图法(Flow Charts),该方法遵循ANSI 标准,优点在于可理解性好,但同时存在不确定性太大,无法清楚界定流程界限等缺点,特别是在流程图中的输入、输出不能模型化,所以可能失去关于流程的细节信息;角色行为图RADRole Activity Diagram)也是一种常见的流程图形化描述方法,它特别擅长强调流程中的角色职责。行为被表示为垂直的一串节点,水平线则表示人的参与。此方法的主要不足之处在于不具有模型分解的能力,这使其除了用于模型流程总览外,无法支持深入的流程描述;IDEF 模型系列也是在流程描述领域很有影响力的方法,它包括IDEF0ICAM DEFinition Language)以及由此改造而成的用于信息分析的IDEF1,和用于动态分析的IDEF2、用于流程分析的IDEF3,事件过程链EPCEvent-Process Chains)模型借鉴了实体-关系(ER)模型和数据流图(DFD)等模型方法(图8),可以通过引入组织和信息建模元素,生成扩展的事件驱动过程链(eEPC),使得与业务流程有关的各个方面的信息能够在一个模型中被描述;Petri 网是完全从过程的角度出发为复杂系统的描述与分析而设计的一种有效模型工具,它在描述并发、冲突、同步等行为现象上具有优势。但是,虽然Petri 网在复杂系统表达、可理解性与可实现性方面具有较好的表现,但如用来进行流程建模,还需要从组织因素表达、模型分析等方面进行必要的补充和探索。

 

流程管理的实施中也会存在一些问题,梳理一下,就会发现企业流程管理中经常发生的问题大都是:

1.主体不清——责任意识、流程意识虽然建立了,但落实不足;流程和业务有脱节;有时,

流程成为部门之间推卸责任的借口。

2.流程过细——大多数流程过细,没有分级概念,不利于监控和维护;过细的同时又不能

穷举,描述过粗,不能有效解决实际问题。

3.审批繁琐——环节多,时间长,反应速度较慢,不利于企业竞争力提高。

4.推动不足——推动力量单一,主要来自于流程管理部门;流程接口人不稳定,对流程管

理理念、方法、工具等缺少系统培训等等。

 

 

业务流程管理的技术实现被称为业务流程管理系统(BPMS)。以下是BPMS所必需的功能:

1.迅速实现商业规则和商业目标改变的能力

BPMS必须提供实现改变的必要技术并确保业务经理能够对正在改变的业务状况作出迅速的

反应。

2.测量这些改变的影响的能力

能够做出迅速改变固然是重要的。但是这一改变有什么作用呢?很明显,BPMS 必须提供现

在比改变以前更好的业务流程信息。该信息可能包括更迅速的执行或更便捷的操作。

3.将什么和如何、资源管理,以及流程独立的分离

4.以前后一致的方式定义、改变和实现业务流程

 

流程分析与优化重组的步骤与方法:

1.组织小组讨论,找出开发流程每个阶段存在的问题

2.整理问题

会后,将记录下来的问题进行整理,去除重复,形成一个清晰的问题列表。

3.将问题分类

4.寻找解决问题的方法

5.选择最好的解决方案,指定某一个人负责实施

6.评估实施结果,修正解决方案,重新实施

7.进行下一问题的解决

8.进行新一轮的流程分析

      

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