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渠道竞争中攻击对手的原则和方法

发表于2004/11/1 16:36:00  713人阅读

避实以就虚

  在渠道竞争中,作为攻击方,所需付出的代价往往比防守方高出几倍,因此不宜正面交锋,而是针对对手的薄弱环节制定市场策略,避其锋芒,趁虚而入,在提高资源效率的同时,有力打击对手,这样的例子俯拾皆是:

  舒蕾从通路环节角度来寻找对手的软肋,利用宝洁对终端环节的忽视而从终端发力,以强有力的终端促销、高密度的终端陈列等手段迅速扩大市场份额,取得辉煌战果。从不同的角度出发,我们都可以找到对手的致命死穴,后而出奇制胜。

  统一鲜橙多已是家喻户晓,在它上市之初,统一企业从季节的角度来找竞争对手的薄弱环节,在饮料品牌导入期,上市时间常常在三、四月份,而公司把上市定在十月份,是考虑到竞争品牌经历了旺季的拼杀,大多已经鸣金收兵,十月份切入市场,可避过锋芒而“攻敌所不守”,在展开营销攻势之时,大有“如过无人之地”的感觉,如果选在三、四月份,大多厂商开始启动市场,新上市的产品很容易在众多成熟品牌的竞争中被埋没。

  很多厂家从区域的角度来寻找对手的虚位,如中国本土的手机生产厂商却异军突起,从农村包围城市,正在慢慢蚕食这块原本由外国联军争夺的蛋糕。正当爱立信这样的国际巨头在中国市场上叫苦不迭时,诺基亚、摩托罗拉等市场份额都有所下滑。本土品牌中,波导最为人称道的是它的渠道建设,15000余家经销商、数万个零售终端,延伸至县级乃至乡镇一级的覆盖全国的销售渠道。波导这种独特的渠道体系极大地提高了手机的销售力度,并为波导有效抗衡国外品牌增添了重要砝码,波导在四、五级市场的渠道建设能力还着实让洋品牌汗颜。

  尤其对于弱势品牌而言,与强势品牌对垒,无异于鸡蛋碰石头,打击区域竞争对手的原则中首当其冲为避实就虚原则,惟有这样才是把钱用在刀刃上。

集中一点

  渠道的价值在于产品能够通过一个金字塔形的网络结构,从顶端通过渠道体系机理的运作而达到将产品分配到每个消费者手中的目的,虽不同的营销模式对应不同的渠道模式,但渠道体系一旦成熟,形成一个有机的整体,每一个环节、层级都不可或缺,而且相互间相辅相成,紧密相关。

  由此可见,在渠道竞争中,只需集中所有资源,致力于一点,将其某一个薄弱环节打成“短板”,无疑整个体系的运作效率将会大幅下降,甚至崩溃。

  是许多名不见经传的品牌就是采取这样的策略以切入市场,在“终端为王”的营销理念大行其道之时,众多厂商矫枉过正,过多地将注意力转移到终端,从而忽视了中间批发商,这些弱势品牌针对二批商,集中资源制定诱人的激励政策,“收买”中间商,如此也能在一夜间争取到相当的市场占有率,一方面,此举在竞争对手的渠道上游截断其通路,使他的终端推广和促销因为缺乏产品铺市率和曝光率的支持而事倍功半,甚至徒劳;另一方面,厂家集中资源攻敌所不守,在资源运作效率得到保证的前提下,还能事半功倍,有效利用二批商掌握终端的巨大商业价值,将自己的产品铺向终端。

  在竞争中如果把战线拉得太长,势必容易导致首尾难顾的局面。无疑会将方案的执行效率与效果大打折扣。

攻城为次,攻心为上

  在网络建设中,最有执行力,最理想的渠道莫过于完全由厂家自建的渠道,换言之,既从代理商,中间商,零售终端等整个金字塔体系由厂家自建或由厂家所有,这样很明显从沟通,协同运作,团队凝聚力等各方面大有改观。

  然而事实上,自建网络受企业规模、管理技术与人员等诸多条件限制,基本上不可行。而这种渠道模式依旧是渠道建立的理想模型,于是厂家纷纷通过渠道扁平化来减少经销商,从而给予剩下的经销商更多的关心,或者通过渠道一体化策略来笼络人心的目的,如清华紫光就是采取此策略,对每个核心的经销商,总经理将会亲自沟通,而且还推行“渠道董事会”制度,让每一个渠道商都有发言的机会。

  还有统一企业,厂商共建分销单位,在整合双方优势资源的同时,将厂商关系从体制上进行根本性的改革,达到厂商一体化,加强对渠道的控制。

  无独有偶,格力首创股份制销售公司模式,通过在每个省选定几家大的经销商,共同出资、参股、组建销售公司,组成“利益共同体”,共同来操控区域市场。

  各厂商在设计渠道模式的过程中,已经透出几分杀气,,通过从体制上做根本性的变革,采取以守为攻的战略战术,步步为营,不给对手可趁之机,先巩固自己的渠道,再一步步吞噬对手的渠道。他们虽只迈出渠道一体化的一小步,但也由此可见一斑。渠道的争夺战更多的是获得人心,正所谓“得道者多助,失道者寡助”。 

先发制人,建立壁垒

  兵法有云:“先发制人,后发制于人”,只有高屋建瓴才能保持鹤立鸡群的优势。根据西方国家的实证研究,争取新顾客的成本是维持老顾客成本的5~10倍;从对手那里夺取市场的成本是他开发新市场成本的2~4倍,谁能先入为主,就可以在该区域或行业内、甚至某一个环节上建立竞争壁垒、维持长期优势,现在企业间的产品、技术等因素同质化程度高,如果先发企业没有建立进入门槛和竞争壁垒,就很可能被对手追上。

  在抢夺媒体资源的争夺战中,一个普遍的现象往往是谁第一个站出来,谁就先声夺人,先发制人。企业对“媒体制高点”的抢夺越来越激烈。最成功的案例应是双汇冷鲜肉、金龙鱼油,它们的市场份额独大,对手难以超过。2003年,更有加加酱油、好利来月饼、雅客糖果这样的成功案例。

  区域销售要先发制人。在各个竞争品牌不断比拼的情况下,争夺最佳时间、最佳地点成为商家制胜的法宝。舒蕾有经验丰富的促销队伍、规范的促销方式和配合紧密的背景造势宣传。但最主要的是舒蕾鼓励区域销售人员创造性地发挥公司的各种政策,总部以最快的时间进行配合,以取得先发制人的优势,牵住对手的牛鼻子,迫使对手陷入传播与促销的被动局面。

在竞争中合作

  渠道竞争策略的初衷是从打击的过程中获得自身更快的发展,其结果是为了自己的发展,而不是将对手打垮。虽然市场经济中大部分成功的经营是建立在其他人失败的基础上,然而也有一种新的成功经营模式就是合作竞争,它除了与顾客、供应商、员工沟通、合作,还与同行一起启动市场和扩大原有市场,共享利益达到双赢。而且这种成功模式越来越受到各大厂家的垂青。

  渠道竞争的内容比较广泛,产品价格竞争是最突出的表现,价格战总是为了迅速提升销量,以抢占市场,而价格战也是渠道混乱的主要因素,再者,价格弹性一旦低于一定界限,渠道利润进一步下探,逼迫一些经销商出局,直接导致市场的流失,最后势必出现价格战双方“敌死一万,己伤八千”的两败俱伤的惨烈现象,之后却是“渔翁得利”。

  为防止价格战,于是大家从竞争走向竞合,即“竞争+整合”,在浅层次上,很常见的是所谓的“合作性博弈”,双方在稳定市场整体价盘稳定性的条件上达成共识,停息价格战,在市场上的竞争转为如何更快更有效的开发新客户,维持老客户,从而避免了“拼了渠道,在拼价格”的正面冲突。

  还有更深层次的竞合,则使通过市场找到双方的结合点,变对手为帮手,合作的双方不仅可以分享品牌和市场,还可以分享产品和设备,联合开发新市场,提高产品的市场占有率而达到利益互补。

  在拟订竞争策略时,所要达到的效果的考查依据是方案本身的投入产出关系,而不是对对手的打击程度,在竞争白帜化的今天,竞争与合作不在泾渭分明,而是互相融合,互相渗透。不仅要从自身寻求竞争力,而且要从竞争对手那里挖掘更多的优势资源,为我所用。

  欢迎与作者探讨您的观点和看法,作者为武汉大学商学院工商管理硕士,电子邮件:noah55@sina.com.cn

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