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联想和戴尔的渠道之争

发表于2004/11/1 17:08:00  834人阅读

我国IT行业内的领导型企业——联想集团——在过去三年中遭遇了“成长的烦恼”,按照联想的三年规划,到2003年,营业规模要达到600亿元,而实际情况是只有200亿元左右,营业额增长26%,利润增长50%。尽管这个增长速度高于行业内绝大多数企业,但却没能达成2000年规划制定的目标。与此同时,2003年联想的主营业务PC的销量增幅只有16.4%,而戴尔的增幅超过了40%,增长幅度超出联想两倍多。联想如何抵御戴尔直销渠道的冲击,是摆在联想面前的一个大课题。

  1.联想的渠道成长的四个层次

  联想的渠道是经过10多年的持续努力,才达到目前的规模和质量。10几年以来,联想一刻也没有停止改良渠道,几乎每年都会有一些小的改进,每3-5年就会有大的改进。联想渠道的成长史可以用下图来表示:

  ①.在1994年以前,联想渠道处于第一层次,渠道能力只是简单的铺货和回款,对于产品的最终流向几乎没有了解,对消费者的需求特点缺乏把握,渠道处于粗放型、低功能的初级状态。

  ②.1994年-1998年,联想渠道达到第二层次。在这个阶段,联想放弃直销,转注于分销。以“大联想”的理念,不断优化渠道结构,致力于渠道扁平化,密切联想与经销商之间的业务纽带和互利关系,形成“利益共同体”,避免恶性渠道冲突。在这个时期,由于PC市场容量以平均每年40-50%的速度增长,外部形势非常好,“大联想”获得了突飞猛进的发展。

  ③.1998年-2001年,联想渠道达到第三层次。在这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易,但是也开始进行信息交换,联想开始对客户需求有了更加细分的认识;同时联想开始广泛地为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。

  这个时期标志性事件是ERP实施,ERP不仅大大降低渠道成本,而且提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率,联想实施ERP之后,一年总计降低成本6亿多元。下表是实施ERP前后的一些财务数据比较:

财务数据 实施前(1995年) 实施后(2001年)
库存周转 72天 22天
积压损失 2% 0.19%
应收帐周转期 28天 14天
应收帐坏帐率 0.3% 0.05%
办公用品费用   降低10%

  ④.2002年以来,伴随联想的技术转型,联想的渠道发展进入了第四层次。渠道一体化的内涵更加丰富,联想与经销商的合作继续深化。为了挖掘更大的客户价值,联想努力提高渠道的技术含量,使渠道由“硬”变“软”,为客户提供更多的系统集成和增值业务方面的服务。联想努力走出销售渠道中产品同质竞争的怪圈,踏上增值协同之路。这个阶段,联想已经开始把戴尔当作最具颠覆能力的竞争对手,所以联想的渠道改进措施都有相当大的针对性。

  2.戴尔直销模式的冲击

  世界上最著名的直销模式是戴尔公司的直销。据2003年1月24日IDC公布的全球2002年第四季度PC零售排行榜的数据显示,戴尔公司在台式机市场占有15.8%的市场份额,排名世界第一,这是戴尔首季超过竞争对手HP,成为台式机电脑的领头羊。

  戴尔公司的成功得益于其直销模式。戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”。戴尔直销模式的精华在于“按需定制”,在明确客户需求后迅速做出回应,并向客户直接发货。

戴尔成本上的竞争力来自于三个方面。第一,没有经销商这个中间环节;第二,戴尔全球化的供应链管理;第三,戴尔的精细化管理,使得戴尔的库存保持在4天以内。所以,戴尔在价格上非常有竞争力,而价格这个武器一向是联想公司对付外国PC企业的杀手锏,但是在戴尔这里第一次失效了。

  戴尔直销模式的另一个厉害之处是:戴尔直接和每个客户打交道,所以掌握了所有客户的资料,从而使戴尔能够最大限度地细化消费者需求,捕捉任何微小的变动,并把对消费者的理解体现在产品战略上,从而始终保持对市场的敏感和快速反应。

  戴尔公司在刚进入中国时,其直销模式曾被认为不符合中国国情,不会取得成功。但迄今为止,戴尔在中国的市场占有率虽然还非常低,到2003年底大约为7%,但是发展的态势非常迅猛,对“以分销模式为主”的中国本土公司——包括联想公司——构成越来越大的威胁。现在已经没有人怀疑戴尔模式在中国的生命力了。

3.戴尔模式的局限性和联想的渠道变革方向

  联想应该怎样提升自己的渠道质量、化解戴尔直销的冲击呢?

  通过分析戴尔直销图,我们可以发现它与前面的分销渠道管理“四层次”模型中的第四层次的示意图非常相近,如果我们把第四层次示意图中的厂家和各级代理当作一个整体来看,那么戴尔直销与第四层次的分销几乎是一样的。

  也就是说,再分销状态下,只要厂家与经销商之间实现“一体化”,则分销模式与直销模式非常接近。下面再从更多细节比较戴尔直销与联想的第四层次分销的利弊:

对比参量 直销模式 分销模式
渠道冲突
渠道覆盖面积 根据需要可以非常广而深
产品展示 有大量终端展示产品
零散客户 依赖品牌忠诚度高的客户 能够进行充分人员推销
客户开发 只能依靠本公司力量 能够利用经销商的客户关系
广告 非常依赖平面广告,需要做大量平面广告来发布产品信息 广告内容和形式更加灵活
了解客户需求 非常好 比较好
库存 非常小 比较大
售后服务 受距离限制非常大 由当地经销商提供,非常方便
技术支持 覆盖面小 全面支持


  戴尔直销模式存在两个主要缺陷。第一个缺陷是服务能力弱,是戴尔直销模式最大的缺陷,象IBM、惠普等公司都在学习戴尔直销模式,但是越象戴尔,服务能力越差。

  第二个缺陷是戴尔的客户开发比较单调。由于与客户接触的渠道上非常单调,戴尔直销在中国出现了“异化”:戴尔默许了部分分销。

  戴尔面向个人或家庭的电脑,基本上严格执行了戴尔直销,但是在面向商业用户的电脑市场,戴尔似乎被迫“接受现实”。戴尔电脑的产品议价政策是:采购量越大,得到的折扣越大。某些经销商利用了戴尔的这个价格政策,从戴尔大量低价进货,再分批卖给真正的最终客户,获取其中的价差。虽然戴尔在政策上反对这种做法,但在实际执行中采取了默许的态度。因为经销商有更多的客户信息,他们能够弥补戴尔直销的一些不足。

  视戴尔为心腹大患的联想公司也在丰富自己的销售模式:在1994年完全放弃直销之后,又在尝试直销。2002年3月,联想正式宣布联想将开始加重在大陆市场进行计算机直销的比重。在联想的规划中,计算机直销业务主要还是以商用市场为主。联想在中国拥有三千个经销商,这是联想能够稳占中国个人计算机龙头的关键,为了不影响与经销商的关系,联想的直销业务暂时以商用市场为主。

  这里出现了一个令人感兴趣的现象:直销的戴尔与分销的联想在个人电脑市场上都坚持了自己的特色,但是在商用电脑市场,直销的戴尔默许了部分的分销,而分销的联想却在试图提高直销的比例。两个有特色的企业在商用电脑市场上都是直销分销并存,似乎出现了一种“殊途同归”的现象。这中间是否包含某种规律性,还有待观察。

  在另一个方面,分销也有两个主要缺陷,这两个缺陷都最终体现在成本上。一个成本来源是经销商之间为了争夺客户、竞相压价而产生的成本,这种成本使经销商无利可图,并最终把成本转嫁到厂家身上;第二个成本是厂家与经销商之间的“接口”不畅所导致的成本,例如沟通成本,经销商不能把客户需求及时准确地反馈到厂家那里,而厂家在划分经销商负责区域、厂家内部销售组织的设计、人员的考核和各级经理决策权限等方面的不当也会造成很大成本。如果分销渠道管理不善,这两种成本可能会非常大。

  4.总结

  基于上述讨论,我们可以看出联想渠道变革应该遵循的方向:

  ①.直销方面:在商用PC领域加大直销力度,使直销与分销互补。早在2003年8月,联想就已经建立了自己的电话直销队伍。在不到2个月的时间里,联想华东区的电话直销部门就完成近800万销售额,产品涉及台式、笔记本、外设、服务器、数码产品等,开拓了1700家成长型企业客户。直销实验成果不俗,使联想最终决定把电话直销部门升级,和分销部门并驾齐驱。联想的目标是80%以上的销量通过分销完成,而直销争取实现其他近20%销量。

  ②.分销方面:加大渠道“一体化”力度,在发挥既有的开发客户能力的基础上,提高渠道技术含量,进一步加大挖掘客户价值的能力,特别是那些有二次购买、多次购买的大客户。同时,最大限度减少渠道内冲突、提高市场反应速度。

  联想在2004年的几个改革措施都是基于上述两个方向。为了提升公司整体运营效率,联想调整了组织结构,把以前的全国7个大区调整成18个分区,使整个组织更加扁平化,决策权进一步向下放,各分区的总经理将享有更多的资源和决策自主权,在此基础上,简化所有业务模式的内部流程,从而最终提高了市场反应速度。此外,联想还对业务分类管理,使联想有机会大幅度降低各类业务对财务资源和管理资源的需求,降低管理成本。联想的这些变革措施,使联想渠道的质量在已有的“第四层次”的基础上进一步丰富、成熟,更加有助于联想的销售管理机构与经销商融为一体。

  直销与分销模式的胜败,并不完全由模式本身先天的优劣决定,而是在思想和执行。例如,戴尔的库存量控制在4天之内,并不是直销模式的必然结果,而是戴尔精细化管理的结果。相信联想公司通过有效提升渠道质量、切实改进产品质量、加快市场反应速度,一定能够在新一轮的竞争中再现昔日辉煌。

信息来源:《销售与市场》 卢强
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