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经销商怎样向厂家“要政策”

发表于2004/11/1 18:00:00  983人阅读

从一个小案例说起

  LCT公司是一家从事节能电工、电气产品的地区代理。公司地处江南的一个县级市,虽然当地经济较发达,但毕竟市场容量有限,故整体销量不大,总觉得,很难得到厂家的重点扶持。经过市调,LCT决定在邻近的一个较大的城市设立分公司,代理权也获得了厂家确认。随之,进行了一系列市场策略、管理架构和主营渠道的调整,逐步过渡以新城市为中心谋求规模发展。

  但在实际经营中,LCT面临着许多头痛的问题,特别是来自与厂家的沟通上。比如,在新市场的人员、广告、配送等方面的资金投入,以及新客户赊销风险分担上,与厂家发生了分歧。他希望厂家能够对他予以足够重视,在新市场运作中投入、代垫相关费用,能够分担他的客户风险。回愦的结果,却大多不能如他所愿。

  LCT很困惑,“双赢”难道只是口头上的?自己的“要求”过分了吗?

  发展中的中小型经销商、代理商,如何获得厂家重视与扶持? 

  这样的问题,不止让LCT一家公司烦恼。我在经销商管理、服务的实践中,也常常和类似LCT这样规模的客户们谈到这个话题。

  面对来自商家的种种“要求”与“期望”,厂家的任何回避、搪塞的“作为”或“不作为”,都将与事无补、遗患未来。回归到一个居中的视角,在此,和LCT们一起来探讨:怎样向厂家“要政策”?

投其所好 换位思考

  投其所好?!难道要我一味俯首听令,甚至摇尾乞怜?LCT们会发问。当然不是。

  厂商间的利益共同体关系,是全局观的体现,但在在局部或特定客户身上却常常是模糊的、动态的,这是不用置疑的现实,特别是发展中的中小经销商,和厂家形成“连体人”,更有一个渐进的孕育过程。这一点,要有正确的认识。

  心急又想吃热豆腐,怎么办?这时候,不妨先走出“商家眼里的好厂家”这个“心牢”,换个角度,给自己一个“厂家眼里的好商家”的命题,重新考虑一下,自己那些曾经的“要求”,再想想“推出”它们的方式方法。经过换位思考梳理、过滤后的“要求”,比“单边主义”的成功率要大得多。现在我们就来做一个这样的列举,把它叫作“厂家喜好图”也行:

  厂家喜好图:

  ·诚信重于资金,专心重于规模

  ·合伙关系、所有权人、管理权人明晰

  ·对区域市场有深刻认识,不盲目进入

  ·对经销产品有深刻认识,不冲动投资

  ·合作前有一定系统性的人员、市场、财务准备

  ·注重契约精神,签约前与签约后一个样

  ·经营者能够积极引导经销产品的重点推广

  ·理性的分析市场风险并有一定的危机准备

  ·面对市场困难,能够坚定信心,风雨共济

  ·维护厂家信誉,积极推广品牌的

  ·信守帐期,不恶意拖款、欠款

  ·终端规范,执行即定价格体系的

  ·分销去向清楚,市场信息能够共享

  ·不同利润、规格、品类的产品销售比例平衡得当

  ·帐目往来清楚,能够执行较规范的财务制度

  ·稳妥经营,不贪大求快,急功近利

  ·善意合作,不转嫁经营风险或设置“合作陷阱”

  ·袒诚相待,不搞经销商“地下大联盟”

  ·以合法手段推广经营,保持良性发展

  ·能够主动配合、积极参与厂家的市场活动

  ·能够做到不断改进经营思路,适应变化

  ·能够做到持续的销售增长,不忽涨忽落

  ·沟通方便,责任人明确,家族色彩趋淡

  ·上下团结,目标一致,无内部拆台现象

  ·要求合理,有一定计划性,多双向思考

  ·互相信任,不随意听信非正常渠道的厂家信息

  ·善始善终,良性解除合作关系,无遗留问题

  ……

  为什么总要看厂家脸色行事啊?!有经销商会这样叫。我们仔细看一下上面的“厂家喜好图”,不难发现,绝大多数“厂家喜好”其实和“商家喜好”并不矛盾,并且,大都是彼此对应、相互成就。也就是说,如果你能在提“要求”之前,审慎的综合、双向思考一下各自的利益点和共同的利益点,将非常有助于你目标的实现。

  第一,它改变了你的心态,“要”得将更有“底气”。以前你是纯粹从单方利益以及单方操作的可能性出发,欠通盘考虑和双赢策略,甚至有时候连你自己也知道“十拿九不稳”;而现在,你的“要”则更多的体现为“对市场的积极态度”、“对更大销售责任的承担”和“对厂家的主动配合”。

  第二,它改变了你的方法,“要”得将更有“技巧”。死缠硬磨、拖货款、夸海口、以难制难相胁迫等等这些方法,不仅不利于引起厂家重视,无济于要“政策”,而且绝对有害于合作关系的发展。

  即使是以规范与正统著称的外资大品牌,厂商操作中的政策施放也还是有一定人为掌控的成分,所以,如何要“政策”,如何获得应有甚至额外的重视与扶持,真的是一门学问。

讲求技巧 系统思考

  我们回到LCT公司当前的“要求”上来,看看如何帮助它实现“引起厂家足够的重视并且能够追加一定的推广费用、分担市场风险”。

  “政策”人人会要,各有巧妙不同,什么样的“要求”容易获得实现呢?

  我们总结了一个RPAS四项衡量法,希望有助于中小经销商们通过事前自检,判断“要求”合理性与“方法”的科学性。(RPAS分别表示对所提“要求”的四个衡量项,指:Realistic现实的,Planned计划了的,Attainable能达到的,Suited匹配的。)现在,我们结合LCT的情形,一一来看。

  R,现实的:指你所提的“要求”是立足当前市场实情,有益于改善现实关系和销售状况,不是遥不可及、不可预知的。所以,LCT公司在向厂家提出“扶持”要求时,要思考一下,当前面临的现实压力和存在问题,把它罗列出来,去掉那些远期的、不可预见的要求项。这样,在厂家眼里,你的“要求”是现实而合理的、是为了解决当前实际问题、是可以明确判断取舍的。

  P,计划了的:生意场中,有这么一类商家非常让人不好受,他信奉“会哭的孩子有奶吃”、“政策都是无底洞”、“不要白不要,要了接着要”等等这样观点,并以之为自己的“商业准则”。不分需求、条件、场合、时间,想起什么“要”什么、别人有什么自己也“要”什么,很多“要求”,都没有经过系统思考。“要”,似乎只是他的习惯。以LCT公司需要厂家支持市场费用为例,最好在提出这个要求的同时,能够围绕它,系统说明自己预想中一些市场举措和费用计划,以表明你是经过深思熟虑,是有计划、慎重提出的。不然,谁不会认为,你是脑袋一热,狮子张口呢。

  A,能达到的:这是指你的“要求”是考虑到双方实际兑现能力和市场一般规则,不是过分“宏伟”、“远大”、难以实现的;同时,商家提“要求”的过程也是“承诺”的过程,是想通过对未来的“承诺”,建立厂家信心,促进“要求”达成,所以,中小商家给出承诺时也要谨慎,不要“用现在牺牲未来”。不切实际的要求会是“一厢情愿”,水分太多的承诺也会落得“两败俱伤”。对LCT公司而言,应当在考虑到自己的经营能力和厂家的市场预期后,提出一个适当的“价码”,不要贪大求高,防止“消化不良”。要知道,并不是所有东西都是“落袋为安”的。

  S,匹配的:绝大多数情况下,厂家的支持力度、方式都是和商家的销售规模、企业资信、经营业态、发展态势以及对厂家的实际利润贡献程度紧密相关。也就是说,尽管有人际、社会等因素的影响,尽管通过“吃喝玩乐”、“嘻笑怒骂”等手段在部分企业还能开到“小灶”,但从大的方面和方向来说,是存在一个“匹配”的关系。所以,能够结合自身实力,积极与厂家配合,共同把握市场趋势、更新思路与方向的中小商家,往往能“近水楼台先得月”,这无可厚非。没有绝对能“一碗水端平”的厂家,没有绝对能“放之四海一个样”的“政策”,只要“匹配”,就是“合理”。LCT公司要有这样的“心态”,能够清楚判断自身在市场、在厂家中的位置与作用,适时而动、应机而动,是所有“会要政策的人”的共同点,也是关键点!

扬长互补 双赢思考

  “恒天商贸”是一个知名电子品牌的地区代理,规模与LCT相当,起点不高,起步也晚,一样面临着许多“再成长”困境。于是,通过各种途径、方式向厂家“诉苦、哭穷、提要求”是“恒天”的家常便饭。在一次不到3小时的厂家经理的来访中,他陆续明示或暗示出以下一些“想法”:

  部分产品滞销和零售商退货,造成若干库存,要退;

  自己增加了2名业务员跑大客户,最好能解决人员工资;

  年初订的指标太高了,完不成的可能性大;

  新上市的几个品种不好卖,“我们这儿的人不认”;

  股票里套了不少,手头特别紧,希望厂家在款子上……;

  三月份参加市里“3。15”活动,展位费若干,希望……;

  半开玩笑:上次到厂家自提货,一路被交警罚了3次,算在你们头上;

  上个月做的那张“大单”,纯粹是帮着打厂家打品牌,一分钱没赚到;

  想开个专卖店,地点没定,等着厂家经理来帮着长眼,最好能和厂家合开;

  自己转送货的费用太高了,能不能补贴点运费;

  “年终返利”遥不可及,最好按季度发,但给货不要……;

  邻市经销做得太差,希望能“辐射”过去,并且“历史上两地本来就是一家”;

  竞品在电视台“天天做广告”,对自己这边影响不小,希望……;

  为拿下某工程,打点了不少,瞧,发票都在这儿……;

  希望签一个某产品的独家区域经销,那做起来才“有劲“;

  如果厂家全力支持,到明年的这个时候完成多少多少不成问题;

  ……

  像“恒天”这样的代理商真的很常见。如果你是厂家代表,听完这些“要求”,你的第一反应会怎样?我想,不会好受。客观的说,“恒天”们的以上“想法”不存在是否“合理合情”的问题,都是正常的商业行为。但为什么,又总是让人不易接受,甚至逆反排斥呢?我觉得问题出于以下几方面,并且是可以改进的:

  1,出发点单一,仅从自身处境考虑,忽视双向思考;

  2,利益点单一,“要求”达成后的双赢利益没有强调;

  3,要求杂乱,主次不分,没有做到“抓大放小”;

  4,被动应市,没有向厂家表露足够信心与方法;

  5,经营乏力,管理低效,有转嫁财务风险之嫌;

  6,缺乏技巧,没有阐明自身强项、树立谈判优势。

  我想,没有任何厂家愿意支持“有抱怨没有信心,有要求没有方法”的经销商,LCT公司在与厂家沟通时,要汲取“恒天”以上的教训。比如,同样是要求增加“市场推广费用”,如果能在事前主动与对方经理,探讨厂方近期的市场计划;然后,再从经销商的角度做一个地区分析,说明自己目前的经营优势与生意机会,以及其他种种能有助于厂家整体计划实现的因素;最后,再主动提出自己的建议方案和支持要求,并且,对费用使用你也有着明晰的预计与预算。像这样提“要求”,我相信会得到厂家积极的回应。因为,你是以一个全心投入、能动思考、理性经营的经销商形象出现;你有信心、有思路、有方法去应对困境;给你政策支持,成效将是肯定的,获益的也将会是双方。用十六个字可以概括你“要政策”的技巧,那就是:双向出发,双赢落脚;扬长互补,抓大放小。

  所以,在想好“提什么样的要求”之后,LCT们不妨再仔细琢磨一下“如何提要求”,这将非常有助于愿望的实现。

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