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整合安达信后打开GDC通道

发表于2004/10/27 17:14:00  1853人阅读

分类: Insurance

整合安达信后打开GDC通道

2003-2-24 14:58:53

 编者按:

  2002年外资IT管理咨询界最大的两件并购案,一是IBM并购普华永道的咨询部门,一是毕马威咨询并购安达信咨询后产生的毕博。前者从横向的各种服务产品线为主细化到以中小企业、制造业、金融、零售与运输业、电信业及政府与公共事业为主的“纵横矩阵模式”,并因普华永道咨询的融入而展露赢者通吃的架势;后者在横向并购安达信后向软件方向寻求突破。反观联想并购汉普,其架构设想也与IBM异常地相似。

  在ERP迷雾之中百舸争流的IT管理咨询业,会在大整合中抢到新一轮争霸赛的“上游位置”吗?

  年关当头,是咨询公司顾问们在一年中跳槽最密集的时间。2003年1月中旬,IBM(普华永道咨询)的高级顾问陈先生决定辞职,将加盟一家实业公司担任审计总监。

  “我们一般的路径是,大学毕业后进入咨询公司做顾问以积累经验,而后选择自己感兴趣的行业,加盟到实业公司担任相应的职位。”陈说,按照惯例,他在离开公司之前给公司的同事们写了告别信,回忆其职业生涯中难忘的一段。

  同在2003年1月,毕博的很多员工又看到了一封毕博经理的离别信,信中写道:“亲爱的伙计们,当我给大家写最后一封通知的时候,我和毕博———我们公司的关系也将结束。本周早些时候,我正式提交了我的辞职报告……”

  据称,这只是毕博的员工在近几个月里看到的诸多离别信中一封。毕博员工的离别,似乎不仅仅是个人职业升迁的惯例选择,而蕴涵更复杂的行业背景。

  部分核心员工在收购整合中流失

  中国咨询业,毕博无疑一个亮点。

  毕博的前身毕马威管理咨询于2001年8月进入中国,2002年5月份收购安达信,员工总数由80多人增加到近300人。10月份,毕马威改名推出全新的“毕博”形象。2002年12月初,新毕博又在上海浦东设立全球开发中心(GDC),图谋中国软件市场。短短的一年时间里,毕博在中国市场上腾挪跌宕。毕博的全球副总裁和大中华区总裁黄辉也因此成为媒体重点关注的咨询市场焦点人物。

  只是没有想到的是,在雄心勃勃地扩疆拓土以后,毕博内部的整合与管理问题慢慢浮现:不少毕博自己的核心员工开始流失。

  据不完全统计,自2002年7月到现在,毕博离职人员当中,总监以上级别的有3-4人,经理级别的有3-4人,高级顾问在5个以上,另有部分普通顾问。走的这些人当中以原毕马威员工为多。据悉,还有一些资深顾问将收拾行囊。其他一些人员虽然没有离开公司,却在最近一段时间内离开毕博中国而转到其他业务区域。

  “毕博和(刚收购了普华永道咨询的)IBM都正痛苦着呢!”一位现任IBM经理的业内人士这样告诉记者。

  众所周知,并购后重整企业肯定会有“痛苦磨合期”,但咨询业这种智力密集型企业的问题显得更复杂。据记者调查,在毕博内部,企业文化冲突和公司内部管理制度导致的问题清晰可见。

  例如,由于咨询界人员相互流动十分频繁,毕博的员工来源比较复杂:德勤、毕马威(毕博前身)、埃森哲、普华永道以及安达信等公司,形成了公司内部的“五大板块”。

  其中毕马威、安达信的团队是最主要的部分。来自不同管理咨询公司的顾问,带入了不同的管理风格和企业文化,引发了相互的冲突。

  例如,原毕马威的顾问就对原安达信顾问森严的等级观念比较难以接受。另外,在收购安达信初期为了保证未完成项目的平稳过渡,毕马威的顾问并未介入安达信的实施小组,基本上各干各的。

  安达信长期以来使用低价策略。在项目报价时,同属毕博公司的安达信团队往往会报出与毕博团队差异较大的低价,而且原安达信人员带来的项目与原毕马威的项目在利润上有比较大的差异。

  由于毕博与安达信的职位体系不同,在合并初期部分安达信员工来到毕博后被调低一级,使得他们有职级方面的失落感。一位来自安达信的员工还说,毕博不像安达信那样定时发工资单。虽是小事,但是体现出“毕博缺少安达信的严谨和规范”。另外,“到毕博,我们发现所有的事情几乎都是一个人说了算,(与安达信)在领导风格和管理风格上有差别”。

  更加微妙的是,据一位毕博的咨询顾问介绍说,因为咨询业中的人脉关系非常重要,现在毕博正进行的一些项目,比如首信、联通、石油、上海电力等都是安达信带过来的项目,反而毕博由于进入中国才一年多的时间,“拿到的单子并不多。”

  或许这些还只是一些不会影响全局的细节。一位已经离开毕博的经理评论指出:“除了人员流失以外,毕博内部团队精神的丧失对毕博发展的负面影响或许更大。”

  内部竞争影响团队整合

  该位经理说,毕博内部“太讲究数字,争夺每个季度的数字”。在公司的很多会议上看不到合作的场景,大家都觉得缺少公司资源的有力支持。

  记者从其他渠道上证实,毕博确实存在着某种内部低价竞争现象。

  内部的低价竞争体现在报价方面。咨询报价一般由项目小组分别报出,“但各小组之间缺乏有效的协调”,毕博一直宣称战略带动实施,但事实上,一般是战略咨询的先行报价,而后影响到了IT实施业务。

  “600万价格的业务,他们可能以300万或400万的项目拿下。”一位熟悉毕博的业内人士说,“剩下的就是‘又脏又苦’的IT业务实施了。”而在市场上,IT实施这一层面是和本土公司竞争最惨烈的一块业务。

  “下不为例”的低价策略竟逐渐成了业内的风气。据悉,在IT咨询实施业务中的价格约400美元/天。如果收费的时候再打个折扣,最终的价格可能会更低。据了解毕博的人士说,毕博的收费折扣,内部政策规定不能低于50%。汉普的张后启博士接受记者采访时证实了跨国咨询公司在IT咨询业务的低价竞争,“毕博比汉普的价格也就高一点”,仅占美国市场价格的二分之一或者三分之二。

  另一种低价体现在人员利用率上。为了降低成本,毕博在一些项目中大多使用年轻的员工,而且项目负责人在报价的时候,报称需20人来做项目,但实际操作的时候可能用了40人或者更多。

  “毕博实施重于战略!”黄辉说毕博要为客户解决执行问题,提供全面的服务。

  但了解毕博的咨询界资深人士说,毕博的市场战略和定位都不错的,是一个具有良好前景的公司,如果毕博自身的战略在内部能得到有效实施——毕博团队的真正建立和团队精神的恢复,毕博的发展将能上一个台阶。看来,自身的管理执行难题是毕博破局真正的羁绊。

  毕博借GDC破局

  “这是毕博2002年全球最大的一笔投资。”作为新的毕博信息技术上海有限公司的总裁,黄接受采访的时候畅谈毕博GDC这个新项目的前景。

  它有着破咨询业不景气局面的深层用意。在咨询市场中,毕博直接面临的竞争压力是,IBM并购普华永道咨询大大提高了咨询服务能力,并将投入百亿美元打造其ONDEMAND业务模式。新的打击则来自SAP、ORACLE、MICROSOFT等企业软件供应商在企业咨询领域内的渗透。

  包括毕博在内的咨询公司的收入都受到经济形势的影响。据毕博在美国证券交易所最新公布的财务报告,2002年财务年度毕博的毛收入为23.68亿美元,比2001年下降了17.1%,而去年比前年增加了20.5%。因世界经济低迷,其在金融领域和高科技行业的收入大幅度下跌,跌幅分别为50.4%和57.6%。

  在中国IT管理咨询市场,毕博同样面临激烈竞争。联想和汉普的结盟使IT咨询领域的竞争更加惨烈。更多的本土公司加入到管理咨询领域当中,即便是身在苏州的明基,其内部的IT服务队伍也已悄然在上海接了几家跨国公司的单子,希望IT咨询服务和实施将来成为明基收入的重要组成部分。

  “毕博在上海设立GDC首先是毕博对中国市场战略地位的考虑,同时也考虑了毕博降低成本的要求。”黄辉说,在上海,软件开发成本仅为欧美国家的15%。中国GDC开业后,现在毕博每年外包总额达6亿美元的业务中三分之一的产品可以转移到上海开发。据称,中国GDC项目是毕博在2002年全球最大的一笔投资,记者了解到这笔投资约900万美元。黄辉说中国GDC在5年内起码达到5000人,目标是1万名软件工程师。但1万名软件工程师的庞大计划遭到多数业内人士的质疑。

  “服务中国市场需求的比例会越来越高。”黄辉的意思很明确,中国GDC将抢占中国软件市场,为其他公司提供外包业务。在其咨询服务主业不景气的情况下,GDC通过节约成本、抢摊中国软件开发业务终将成为毕博一个稳定的收入来源。据记者得知,毕博最初并不想单独设立GDC,此前曾经与方正、联想等本土公司接触过,希望购买软件开发业务。

  黄辉否认了毕博设立GDC是针对其他公司向服务业务转型而采取的策略。他认为像IBM等公司的IT咨询对毕博不构成威胁。

  “ONDEMAND这个提法没有新的概念,这个概念也不符合客户的需求,而且本身有一系列的问题。”黄辉着重强调的是,IBM等公司不具有管理咨询公司所特有的文化。黄辉说现在的毕博包括战略咨询、业务转型和IT实施和业务外包的专业服务市场,在硬件、系统和应用软件方面已经变成了一个层次分明市场,黄辉希望毕博建立GDC后,毕博在专业服务领域形成完成的价值链,可以覆盖客户所需要的专业服务。

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