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(转载)毕博管理咨询公司全球高级副总裁黄辉演讲实录

发表于2004/10/27 17:21:00  2951人阅读

分类: Insurance

毕博管理咨询公司全球高级副总裁黄辉演讲实录

http://finance.sina.com.cn 2004年05月18日 18:37 新浪财经

  

毕博管理咨询公司全球高级副总裁、兼大中华区首席执行官黄辉博士

  时间:2004年5月15日 18:00

  地点:张江高科技园区

  主持人:复旦大学管理学院副院长 陆雄文教授

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  演讲嘉宾:毕博管理咨询公司全球高级副总裁、兼大中华区首席执行官黄辉博士

  主题:企业需要领导还是管理

  主持人:

  同学们,晚上好!我们这一次的万事达卡管理大师论坛在张江高科技园区举行。这次我们的主题是“企业需要领导还是管理”。对我们EMBA来讲这个问题太简单了,到我们最后一门课结束的时候,再讨论这个问题,似乎显得有点过时,显得过于肤浅。但是,这个问题对于我们每一个将来从事企业领导和管理的人来说又是相当重要的。我们EMBA项目的核心思想是培养一代企业领袖,所以我们很希望、也很注重对我们学员在领袖才能方面给予一些帮助、支持和提升。所以,在我们EMBA最后课时的时候,来安排这样一个专题的演讲。今天我们演讲嘉宾是毕博管理咨询公司全球高级副总裁、兼大中华区首席执行官黄辉博士。

  前一阵,广州的某个媒体想到我们学校来做一个采访,他们有一个专题叫“生于60年代”,黄辉博士也是生于60年代,生于60年代比较特殊,这一代人见证了整个中国的转型。所以,他很早毕业于香港大学,然后到德国留学,在德国波恩大学先后获得应用数学系及计算机科学硕士。随后他加入了普华公司做高级咨询经理,为奔驰、壳牌很多公司提供咨询方案。1996年他开始负责毕马威在日本的业务。98年担任日本区董事总经理,2000年他升为毕马威全球高级副总裁,2001年他兼任大中华的总裁,并且当年获得最高一级奖。黄辉博士领导的团队有很多,著名的跨国公司包括西门子,摩托罗拉,索尼,夏普,欧莱雅等等。从2001年起,黄辉博士以他的远见说服公司决策层大力发展中国市场,在中国做了大量的投入。2002年他领导公司成功购并了安达信在中国和香港的咨询业务。2002年在上海张江,也就是这里,筹建了毕博的开发中心,他积极扩大队伍。上次他跟我讲员工招聘计划是1千名,到今年六月份,我不知道有没有完成。不管怎么样,就我们掌握的数字来说,他领导的这支队伍已经成为中国最大的咨询公司。

  黄辉博士在中国市场有一个长期的合作计划,也是因为这样,他非常注重在中国大力招募优秀的人才,发展和高校的合作关系,他以各种方式对我们复旦管理教育事业提供支持。他去年应邀到我们复旦来做演讲,去年的听众主要是MBA同学,而今年为我们的EMBA同学而来,跟大家分享他的管理见解,以及他的经验,他对中国问题的长期观察,同大家分享他的思想。下面我们有请黄辉博士为我们做演讲。

  黄辉:

  大家晚上好,非常感谢陆院长给我们安排这个机会,我也非常高兴再一次回到复旦大学。记得上一次到复旦大学的时候,我也说过当时的感想,因为我是厦门大学毕业的,后来到上海同济大学学了一年,当时复旦大学就在离我们不远的地方,是我非常向往的地方。非常高兴今天有这个机会,再次到复旦大学和大家做一个交流。在今晚之前,我和陆院长也有沟通,我们谈了一些课题,最终决定还是把演讲主题放在企业领导上。

  从一个企业管理者角度来说,他涉及到的管理的面非常广,我们要是总结过去20年在西方企业管理成功的经验,包括国内的经验等等,可能大家都会听到很多各种各样的词汇,包括管理、职业经理人、企业领导或者企业家等等各种各样的概念。今年我想利用这个时间就企业领导来谈谈看法。到底什么是企业领导?

  给我印象很深的一件事是96年我从西德转到东京,管理毕马威东京业务的时候,我拜访了一个著名公司的首席执行官。我们做咨询时,开始的话题总是组织结构和战略。我问他的第一个问题就是组织结构,就这些方面跟他进行讨论。澳杰先生给我一句话,非常深刻的一句话,他说像我们这样的公司里面,非正式的组织结构才是最重要的。也就是不可见的组织结构才是最重要的。这是什么意思?在我以后的职业生涯中,我一直在思考和体会。我们都很重视组织结构,但是这样优秀的,这么大的公司的领导,为什么在评价一个公司的组织结构时,更重视非正式的组织结构?到底是为什么呢?我在日本工作的七年过程中,经常和各种企业领导进行交流,到底非正式组织结构是什么。过去七八年我对这个问题的理解,就是今天晚上要跟大家谈的,什么是领导,什么是企业领导。

  今天晚上和大家交流分三个阶段。一个我们共同来探讨一下,在企业管理的过程中,我们学到很多方面,也有很多的探讨。但是在我们探讨这些不管是组织结构也好,流程也好,公司治理结构也好等等,这些问题能不能有效的解决一个现代企业面临的问题,即整个企业的运营过程或者管理过程中,遇到的矛盾。

  第一,每一个优秀的企业都要有创新。这些创新可以是科研研发方面的创新,也可以是企业管理方面的创新,可以是方方面面的创新。我们看优秀的企业,创新性最强的企业同时也是破坏性最强的企业。但为什么有很多企业提倡创新,最后没有结果。我们看几家公司,看IBM公司,飞利浦公司,索尼公司,因特尔公司。它们的特征都很清楚。它们申请的专利都在一千左右,甚至远远超过一千。所以,他创新的力度很大。佳能公司的产品和管理,索尼公司的产品,因特尔公司的产品都是非常明显,创新都走的非常快。为什么有这种现象呢?就是因为很多大型企业都有很多人会创新,但是他不会破坏。就是创新过多,设计了很多的专利,这些专利最后没有给客户提供价值,那么专利就是个专利,对客户对这些企业没有创造任何的价值。所以从创新和破坏这两个角度,好的企业他在创新的同时,他有一整套的机制,可以保证在整个创新过程中,这个创新机制进行逐渐有效的破坏。很多公司在创新过程中,把所有资金的,人才资源都像一个黑洞一样全部吸收过去了,而面向市场的资金却拿不出来,他们把资金和人员配置到并不是有效有结果的创新上了。

  第二,创新应该围绕什么。90年代有一个很好的例子,大家都知道原来世界五百强里面,利用最短的时间从创业到五百强的公司就是原先的康柏公司,计算机行业的公司。从创业到进入五百强经历了七年半时间。康柏发展得一直很好,1997年康柏被评为世界上管理最好的公司,而且这家公司在90年代初期,台式电脑的销售量远远超过了IBM,因为他技术创新非常快。起初,它经常与市场交流,了解客户的需求。到93、94年,康柏进行技术创新,其目的就是为了超过IBM,结果在两年以内把客户需求放在一边,结果95、96年他的台式电脑成本过高,客户不需要这么高技术的电脑,许多硬件也不需要,所以造成他们的成本很高,最后只能被收购。一方面创新要有一个很有效的机制,保证资源有效的配置,并且鼓励创新。另外一个方面也很重要,就是要面对客户创新。

  另外一个例子大家都知道,美国的施乐公司。美国施乐公司在旧金山南部有一个世界上最先进的研究中心,今天IT界几乎所有的产品,都是施乐公司发明的。今天的台式电脑,最初第一个模型就是施乐公司研究处理的。今天的因特网,网卡也是施乐公司发明的。还有今天的微软界面,最早也都是施乐公司发明的。如果施乐公司有很好的远见,对这个市场有很好了解的话,他会控制整个IT行业,但是他没有。就是因为他没有面对市场,没有面对客户,所以到了90年代后期,施乐公司几乎面临破产。

  第二个方面,每一个跨国公司,尤其是上市公司,多少都要面对华尔街。华尔街是很残酷的。华尔街的利益究竟在哪里?我们都有一个概念,公司是为了股东的利益,但是华尔街根本不是为了股东,华尔街的利益在于它自己的影响。华尔街的影响体现哪里,每一个想上市的公司,华尔街的分析师在和你谈的时候有几个问题你是必须回答的。第一个很简单的问题,作为一个公司,一个上市公司或者一个跨国公司你是怎么赚钱的,就是你的业务模式。第二个问题你一定要回答的,你怎么盈利,你的盈利模式,还有你怎么控制成本。第三个问题,像你这样的公司到处都是,你怎么管控你的公司。华尔街的影响力使得几乎所有的上市公司,有一个几乎类似的管理结构。当要实施一个全球营销战略的时候,他有一个组织结构可以推到整个国家,还有它的人力资源管理战略都是如此。毕博公司也是这样的。其实在过去20年的经济全球化过程中,受到全球化影响最小的就是市场,不管全球化进程进行到什么地步,到今天为止,以至今后的十年、二十年,市场永远是本地化市场,也就是客户都是本地的客户。如果分析所有跨国公司的业务结构,基本上每一家公司90%以上都是本地业务。我们毕博是一家全球公司,但是我们在中国都是本地业务。也就是说,一方面华尔街要求你从怎么赚钱,怎么盈利,怎么管控,有一个很严格的纵向全球化的组织结构。另一方面,从一个公司为客户提供服务来说,又要进行横向的整合。这个说明什么?只有整合得好,才能提供好的产品和服务,才能够发展业务,才有能力盈利。所以,华尔街对你形成的影响力和压力,并不只是促使你有一个很有效的组织结构,这个对每一个跨国公司、上市公司的的领导人来说,都是一个极大的挑战。

  第三,刚开始的时候我们谈过组织结构和企业价值的创造。组织结构是为企业战略服务的,组织结构是支撑企业价值创造的,在我们运行过程中,每一个企业都有一个可见的组织结构。但是过去两年包括中国经济过去的十年间,很多例子都证明了,组织结构本身不能够创造足够的价值,甚至不创造价值。我记得去年非典过后,和几位国内手机厂商的领导做沟通。当时我们给这些手机厂商灌输一个概念,说现在我们国内手机市场已经逐渐成熟了,也就是说买方的力量已经很大了。所以,到去年为止,国内没有一家手机厂商能够以足够快的速度对市场的需要进行反映。去年和几家手机厂商的老总交流的时候,我们建议整个产销部体系,无论如何都要整合,对市场的反应要缩短在两个星期以内。就是说两个星期以内你必须零件到手,根据市场的需要生产,然后供应到市场。当时这些公司的老总都说没有这个必要,我们也做不到。好的厂商反应时间为四个星期,差一点的则在六个星期。国内手机厂商都是亏本,其原因就是库存积压,造成我们手机行业全面亏损。这些企业并没有把组织结构按照市场的需求、按照价值创造的需求很好的整合起来。过去两三年,很多大的企业都在考虑客户关系如何管理,也有很多企业都在实行大客户战略。但也有很多企业没能做到,原因是组织结构没有建立起来。去年我们公司的专家开发中心建成时,需要一个全方位服务的支持。我们找了一个大型企业,其领导人也表示,因为量很大,把我们作为大型客户来做,他们给我的报价是三个星期。整个企业组织的职能没有很好的整合起来对这个企业价值创造进行服务。所以,两个表面上相一致的概念,就是一个非常冲突的概念。

  第四,企业文化和企业全球化。企业文化其实和民族文化有很大的关联。不管是企业文化还是民族文化,文化本身都是一个提醒或者促进思维的工具。然而在全球化的过程中,以及国家间的交流过程中,文化变得非常麻木。像一个麻醉剂,对其他的文化没有好感。最近有一个很好的例子可以说明这一点。德国的一家汽车公司,是世界上第二大的汽车公司,现在在完全重组其亚洲的发展战略。为什么呢?企业的文化跟地区的文化、全球的文化冲突非常大。目前全球化的速度非常快,出现了很多全球文化要素,像麦当劳、可口可乐都是美国化,还有很多的电子产品都是索尼公司的。这些都是文化全球化的一个过程。同时我们也看到很多机构,虽然到今天为止做得很不好,像世界基金组织,世界银行,但是他们都起来了,这些都是全球化的公司。但是,全球化对一个地域文化的冲突非常厉害。这里典型的例子就是1996年2月我从德国到日本的时候,全球化已经进展好几年了。但到96年为止没有一家日本的银行愿意给我出信用卡,结果我只好到花旗去拿信用卡。同时,虽然美国公司在日本开展各种各样的业务有一段时间,但美国公司一直没有真正的进入日本市场。美国企业认为,这是因为日本整个贸易壁垒比较高,渠道比较复杂很难进去。但实际上这是活生生的文化问题。

  第五,整个企业管理过程中,法人治理结构和经营治理结构对很多企业提出了很大的挑战。我们知道每一个国家、一个地区的法人治理结构都不一样,侧重点也不一样。美国代表的法人治理结构把所有的权利都给首席执行官,一个季度开一次会,这样代表利益的同时,对首席执行官进行监控。以德国为代表的,比较重视计提决策,和员工参与这样的治理结构。即职工大学要全体监视的,总裁只有两票做决策,职工代表有三分之一,监事会有三分之一的投票权。日本的法人治理结构和美国比较类似,但是由于执行的不同、文化的不同,日本的法人治理结构几乎不健全。中国的法人治理结构业不健全。作为一个进行全球经营的跨国公司就面临不同地区法人治理结构的冲突问题。这个冲突在有些国家和地方非常严重的。比如在德国,如果你是跨国公司的员工,没有这个员工的同意,任何员工的数据,以及他的名字,他的住址和电话号码都不能传到美国去,这个对全球跨国公司治理造成很大的障碍。

  第六,现有竞争实际的情况,和我们在竞争过程中应该达到的一个状态。现在很多企业之间的竞争都是追逐式的竞争,你降价我降价,你做什么我做什么,结果两败俱伤。我们应该注重培养竞争优势,MBA和EMBA都有关于竞争优势的课程。竞争战略本质,就是参与,竞争本质就是回避竞争,这个是竞争理论最基本的内容。竞争的根本是什么,不要去竞争,这是最好的竞争,实现共赢。但是很多公司并不是这样的。看我们国内的家电行业、手机行业。这个对整个产业,对每一个企业都是消极影响的因素。中国的企业家、企业高层很多都看过竞争学的书,有的上过MBA和EMBA课程,为什么实践中不去打造一个竞争战略。一个差异化的竞争战略难以模仿,可以保持持久的竞争优势。如果每一个企业里的高管,单单履行企业赋予他管理的职能,那这个企业是做不大的。今年可以做成功,明年就不行了。所以,我们怎么样去引导,跨越这个组织结构,建立一个无性的组织,来领导这个企业的发展成为每一个优秀企业必须做的。很多大的管理好的公司,你和他们的总裁交流的时候,他们都谈论这个问题。我们刚才做了一些企业管理的说明,有效的组织结构可以解决这个企业组织本身的问题,不管今天你的企业是按照什么模式来管理的,最重要还是这个可以真正超过别人的无形的组织来达到。这个无形的组织是什么,这个就是领导力。

  我们说引导或者领导力是什么,领导力不是管理赋予你这个环境和制度,这个就是管理的职能。企业让你销售,你有这个权利负责销售,利用管理把这个销售做好,这个就是管理。但是领导力超越管理的界限。领导力是一种理想,他并不是有形组织结构赋予他的能力。他本身是看不到的东西,同时帮助这个团队完成团队本身做不到的东西,这个就是影响力。我们看看在企业管理过程中的一些问题和一些矛盾以及一些优秀的企业能够保持业绩的原因就是正确管理。为什么在过去的十年里,很多企业上上下下,业绩波动非常厉害,而像丰田公司等一直保持增强,他的市值超过世界头三大汽车公司的总额?96年看到澳田先生的时候,他给我一个资料,把丰田跨部门组织结构都画了出来,他是世界最优秀的。他每一年通过自己组织结构的努力,一个横向的流程,涉及到研发,涉及到采购,涉及到生产和销售,完成每年的硬系规定,就是整车的成本必须下降30%。他每年都达到了。没有一个部门来管成本的设计,他是一个虚拟的团队来做的。组织没有给他这个团队,也没有给他更多组织的定位,但是这个在整个公司里,就是一个虚拟横向的东西做到了。

  90年代很多企业尤其是做产品的企业,包括电脑行业、办公室类行业,都提出要做服务。到今天为止,做服务成功的没有几个。我们看一个行业,就是打印机行业,你把施乐跟佳能公司对比,佳能特别在美国服务做成功了,同时占据了高端打印机市场,原来是施乐公司占据的市场。家能靠的也是一个无形的组织结构。包括他的财务、客户、生产部门,他通过这样无形的结构,真正了解了一个大公司里面,对办公系统的成本要求,不是说我就做服务,我把机器卖给他,把这个包下来很简单的服务模式,我们理解客户的成本需求,然后他按照这个成本需求定做了很多产品,然后给这些大的公司。所以,就是在现在企业里,我们可以从很多书本上,很多课程上学到组织行为学,各方面组织学的好和坏。但是,各位在回到企业里面,大家就会很深刻的体会到,没有一种组织结构可以解决现代企业管理的问题,解决不了。每一个组织结构都造成新的问题。从宏观的结构来说,比如是事业部的结构,事业部结构有很多公司都是采用事业部的结构,松下也是事业部的结构,为什么通用电气的事业部结构会永远好下去呢,为什么呢,也是同样一个道理。就是说把一个企业按照事业部的结构分开以后,这个企业做的好坏不是看每一个事业部做的好坏,而是横向管理的力度有多少。就是可以管到作为GE公司有20多个事业部,GE公司的总市值超过每一个事业部市值汇总的话,这个公司就说明他无形的管理,横向的管理创造了价值。做不到这一点,只能像我们国内的公司拆开上市,在股市拿到更多的钱。好的公司,由于他的横向管理、比较丰富的产品组合,提高他的竞争力,提高他的定价水平,这样创造更高的价值。这个价值怎么达成,没有一个组织结构可以做到这一点。过去80年代末,90年代初的时候,几乎在每一个公司全部失败。如何在在现有的组织结构下进行有效的横向管理,发挥无形组织领导力,这个成为每一个企业的关键。这个就是领导力。

  下面我想跟大家交流的是在一个企业里领导的一些体会。现在企业领导,由于是一个大的公司,一个跨国公司企业领导现在挑战在哪,就体现在对领导素质的要求。每一个领导的领导方式,不能是这个人声音大,说话硬就是好的领导。因为对领导的要求变得很多元化。我自己有亲身的感受。当时我们进大学的时候没有企业管理的概念,所以留学的时候,大学念的数学,计算机这些方面,没有学管理专业。后来到了企业以后,基本上所有的管理和领导,都是在企业里学的,这些基本上都是欧美风格的。欧美风格的领导学有一整套,包括领导团队的流程,还有怎么评估团队,包括怎么跟团队的每一个人能够大成一个协议,以什么样的领导方式区领导最有效,是多指导还是多辅导,还是多支持,这个欧美领导方式都有。96年我到日本的时候,第一年是很艰巨的,你和员工做一个评估,评估这个员工的能力怎么样,他的积极性怎么样,他的自信怎么样,这个过程根本没有办法进行下去,这是文化的原因。日本的咨询市场是94年开始的,上升的很快。当时的毕马威在日本都是一个地区性的公司,我们给他做了一整套咨询在日本发展前景,没有一个人对这个远景感兴趣的。所以,在第一年以后,当时很快做了一个挑战,我们不谈西方管理理念和领导方式,什么都不谈,我们先做一个好的业务,使得整个公司高层有这个信心,让他从实际的业务去看到远景在哪里,市场潜力在哪里,我们调整了整个的方式。包括我们到日本做咨询的时候,很多咨询的工具也全部调整了。再比如说咨询公司在到客户那边,为客户做设计、做战略的时候,都有一些手段,就是头脑风暴。在欧洲做头脑风暴时,整个管理层每一个人把他自己的阻力写在一张纸上,然后当着大家面说明他的理念和观点,然后大家做一个整理,把理念和观点整理到一个框架里面去,然后再针对整个框架进行讨论,效果非常好。然而到了日本完全行不通。第一,让每一个管理高层把想法写指条上可以,但是让他大庭广众说明他的观众和理念,几乎所有人都做不到。当时我们把这些东西都改了,作为日常工作的模式。后来我们改到每一个人把纸条都写好,但是不做说明。说明以后大家都知道这个主意是他出的,候评论的时候就很忌讳,中国人也是一样的,就是怕得罪他。在写以前我们做了很多脑力振荡,或者是脑力激荡的工作,让他们充分可以想到各种各样的主意,然后写在纸上。然后咨询人员拿到另外一个房间,偷偷整理起来,然后把整个大黑板放到那个房间里,这样大家都不知道这个是谁提的,他也无所谓。你到一个不同的地方,你的管理风格等等全部都要改。而且不单单到不同的文化里面,可能在企业之间文化差异也是非常大的。所以对灵活的领导提出很高的要求。在国内我们做领导培训的时候,都是这样的,没有一些固化领导的模式。我想这是一个方面,对企业的领导非常重要。

  第二个体会,就是说在任何的文化里,命令都不能产生效益。大家可以有这种感觉,美国公司是从上到下文化很强的公司,总裁说一句话,大家都按照总裁说的话做,其实也不是这样的。总裁下的命令做不到还是有各种各样的办法说的。在日本文化里,日本文化一下命令马上做,对整个企业的合气、协调的气氛产生了很负面的影响。在中国更是这样了,领导下了命令,都可以找到办法去做。所以,作为多元文化,或者一个跨国公司的领导,单单靠自己的命令,然后还有绩效考核指标的落实,还是不够的。每一个领导在现代管理里,自己能够到企业里,可以真正推动和实施的能力。

  每一个企业都有一个文化。但是,我们也看到许多企业原来有很好的文化,因为领导换了,这个文化马上就变了。企业的文化改变得非常快,不像民族文化。这个领导只说不做,整个企业不需要一二个月的时间就得变成这样了。所以,对一个领导来说,要真正立起自己的文化是很重要的。我们和很多国内企业沟通过程中,和他第二层次,第三层次沟通过程中,碰到这样的问题。我们对管理提出了很多的理念,也借鉴国外很多的理念,提出很多企业希望做的事情。但这只作为一个口号提出来,没有落实下去。所以造成很多公司的中高层认为我们现在提出的又是一个口号,做不做反正一会儿就过去了。这样就不可能推动企业的管理。这对很多国有企业来说可能也是比较巨大的挑战。

  每一个领导作为一个企业的有形组织都有一个定位,这个定位尤其在国内做得很严格,这个在美国里很少的,欧洲公司也很少的。欧洲公司让你进来,说你的职位也不错,你要做什么事情,让你自己发挥去吧。我们企业搞的比较严谨,就是岗位描述,作为一个企业领导,如果我们的工作受到岗位描述约束的话,不可能对这个企业创造价值。2001年我们公司决定在中国发展业务。当时我和国内很多外资企业的领导做过交流。一个美国公司在国内分公司的领导是最难的,最不讨好的。我们很多外资企业领导都是这样的,因为确实很难。为什么呢?一个比较历史悠久的历史,他有整套管理的方式,整套的产品,公司总部对你的期待,就是你在中国把这个业务拓展开,按照总部的产品,按照总部的方式去做。但是,中国和美国,和西方很不同。你在中国呆的越久,你越不相信你的跨国公司可以在中国发展业务。对我们咨询公司来说,一个没有产品的公司,要做就更难了。但是,刚开始的时候陆院长介绍到我们在中国的发展,我们今天在中国发展到将近九百个人,这个等于其他所有中国公司在中国业务的综合,为什么可以做到这一点?当时包括我们整个领导团队采取了一个理念,就是我们要做毕博在中国分公司的主人翁,我们要有一个中国战略,把这个介绍给总部,让他们按照这个实施。我们应该有人才培养模式,为客户服务的模式,还有我们解决方案,就是一个公司的产品,我们让总部同意我们按照这个模式来做。做到今天,甚至每一次我们总裁过来的时候,都认为我们中国的公司,在管理方面都比我们的总部和全球更好的创新。就是说,到一个公司里面,或者在一个公司哪一个部门,不管做什么,公司都赋予你一个职能。但是你要在这个企业做成功,授予你这个肯定做不好。

  同时对一个企业不管他是大的企业也好,小的企业也好。一个企业管理涉及的面都很广,要处理的大事情、小事情非常多。每一个企业单单谈一个方面的管理职能,一个方面的战略,这里面的内容就非常多。同时有很多方方面面的情况,就是说在一个错综复杂的环境,只有你自己的思维非常简单的时候,你才能把你的思维很好很有效的传递给你的团队,才能有效的实施。所以作为一个企业领导,绝对不能够认为学了越多越好,结果你自己对每个都有了解,同时你也失去在企业里的领导能力。因为你在各种各样的纠缠里,你看不到方向了。我们看到现在尤其国内很多企业领导很好学,一个方面怎么定价,领导花两三得星期把所有的细节得做透,这是一个很好的精神,这个过程中绝对不能忘记就是你还是要把你的知识进行升华,使你不脱离实际的同时,还能也一个比较好的结构。看准你的目标,可以有效的把你战略简单实施,这是非常重要的。很多问题可能在实施过程中,在执行过程中冒出来,这些问题你不可能预先决定,只能在执行过程中解决。这样做起来就比较有效。

  所以,这几个方面大家做一个交流。对一个企业来说,管营销的副总,管营销的副总当然不错,但是要真正为这个企业的发展能够创造价值,能够把这个企业发展成一个一流企业,我们要做的远远超过这个。所以想做领导,想在一个企业里发挥领导力,那是一件很不容易的事情。作为一个领导本身,还要克服很多人性本身都有的问题,所以做一个领导非常艰辛,在整个过程中,作为一个领导还要保持一个很好很平衡的心态,才能勇敢迎接挑战。

  最后我想一句话送给大家,与大家共勉。就是说优秀的管理,能够维持一个企业的生存,但真正意义的企业是通过卓越的领导来创造一流的企业。谢谢大家。

  Q & A

  问题:我想问一个问题,刚才讲到领导的基础是诚信,我想请老师进一步解释解释。

  黄辉:

  我们在美国公司里面,经常会说的一句话,或者代表了一种理念,就是:比如说我是总裁,没有人提不同的意见,那这些副总都没有价值了。而且往往在一个企业里面,比如一个企业每一次开管理会议的时候,都没有激烈的讨论,大家都是很和气的,一切都很顺利,有时候造成一个印象,这是一个很好的企业,其实这个企业掩盖了很多问题。我们和客户做项目的过程中,因为我们的客户基本上都是国有企业,我们也经历到,以为都是变革的项目,涉及到组织结构的调整,涉及到流程的调整,调整的时候肯定有专门的部门做,中国人做事的风格就是下面的部门一直包庇着,文化包庇着,矛盾不暴露出来,你根本没有办法解决这个问题。所以作为一个领导,你就要能够把这个矛盾解决。这个经常表现在什么方面,比如说你作为公司高层定位的方向,这个方向在落实过程中确实有问题,你是掩盖这个问题还是把这个问题提出来。这个问题提出来是一个反对意见,经常在很多企业的中高层内不能把这个问题提出来,无非有几种考虑。一种考虑是要是提出来,到时候老板给我减薪,给我穿小鞋等等。另外一种是,提了也没有用,反正这个领导也不管这个事情。或者我说我提,提了这个领导也解决不了,没有任何反对意见。这样也就是你一个很平坦的公司,那也不需要你领导,就是所有企业的部门和员工,对你的领导完全失去信心。所以我们看到很多企业,尤其中小型的企业,他们的企业领导好象没有什么事情,你说这是好还是不好,往往都是很不好的,因为问题都被掩盖着。

  问题:刚才你讲的手机,你提到很多手机,两个星期就是快速的相应市场。手机要创新肯定有成本,那具体为什么没有达到一个星期这样呢,没有算成本。如果他们一个星期反映,他们的成本相比之下,他们可以在市场上取得竞争的优势。

  黄辉:

  你看过去一年我们手机厂商的财务报表就可以看出来,他的成本是从哪里出来的,都是从库存的折旧出来了。也就是说,你或者生产手机卖不出去了,或者你现在生产的手机是因为你的反映时间四个星期,也就是说我以现在的生产是为四个星期以后服务,四个星期以后的市场,他的价格可能跌了30%,同时因为你的计划是四个星期,你的零配件的调配都提早四个星期,这样的话可能市场下跌了,根本不需要这个手机了,可是你还是买了这么多的零配件,你的零配件都要折旧,所以造成成本提高。所以你对市场反映要快,现在好的厂商都可以做到一个星期。就是你对市场反映的快,就是我这个星期五做的生产计划,是为了下个星期五到商店手机的话,那我的分析就小很多了。这个市场价格分析,还有一个库存分析。市场没有这个需要,不要生产了,市场没有这个需要我不要预定为这个生产所需要的零配件。还有对零售商提供了很多的价值。因为你每个星期都可以供货,销售商不用很多的仓库储存产品。不单单提高企业本身的盈利,对企业和零售商之间,还有批发商之间都体现他们的价值,这个非常重要。

  问题:像这些道理他们都应该懂,但是为什么不做。

  黄辉:我们也问这个问题,去年几位老总谈的时候,他们共同的认识都是根本没有必要做,也做不到。

  问题:你刚才谈的问题有一点涉及一个市场成熟度的问题。中国的市场开发商,他对市场反映速度没有那么快的。还有一点就是这个厂商来说也没有必要对这个市场有这么多的反映速度。因为中国的市场消费者来说,消费者本身也是不成熟的,所以这方面如果从这个角度来说的话,像很多的消费者,我看很多手机款式,上个月有同事买了,他也会跟风买,你接下来作为厂商,跟着原理的思路走,或者对于市场进行调查,就是我下个月,再下个月我有更好的手机出来,更实际一点,而且没有这么大的必要,我要跟着市场,下面零售商给我的报价,我觉得还是中国市场没有这么好的成熟度。

  黄辉:在过去十年,很多跨国公司都在供应链管理方面做了很多的工作。在90年代初当我们做供应链管理的时候,我们做了其中一个方面就是预测市场,我们叫做需要的预测。到了96年几乎所有的跨国公司,他们对整个市场的理解都是市场不可预测的,包括在中国更是这样的。我们去年和这些公司讨论的时候他们也都说,在中国根本不知道下面会发生什么事情,生产计划没有办法做,也预测不了,大家都是这个观点。实际上你看从96年开始整个供应链的管理在哪里,正因为市场不可预测,你的反映速度要快,你的反映速度越慢,你对市场预测度就越小,也就是说我现在星期六,我看下个星期六的市场,总比你从现在看下个月的市场要准的多,这个就是你把握的尺度了。

  问题:请教两个问题,毕博的定位不同,因为这个定位的不同当然还有领导能力,是不是帮毕博在中国创造现在这样一个境界。第二个作为咨询行业,咨询知识的架构,中国的企业对于做一项战略的计划,用一百万,二百万,接受的程度什么样的。

  黄辉:毕博的前身是毕马威,他原来在我们说的五大审计和管理咨询公司里面很出名。原来毕马威几乎涉及到每一个市场,但是毕马威都是最后的,在普华和安达信的排位后面,我们到中国来也是这样的。当时这个进来的时候,我们也看了一下中国市场,今天我们也谈到了,以及我们在中国市场竞争,我们怎么样创造竞争优势,怎么样参与划体系的竞争,或者难以模仿的竞争,这个是一方面。另外我们也看了一下市场,那是2001年,我们97年亚洲金融风暴,跨国公司在中国的业务虽然没有起来,单单在咨询公司这方面的投资就几乎等于零,再加上99年到2001年高新技术的泡沫,整个市场就更低迷了,当时对我们来说没有多少选择,所以我们把目标就定在中国企业身上,把他们定为我们现在和将来的客户,这是一个非常艰难的决策,可以说我们在了解市场的工夫,远远少于我们花在与总部沟通的时间上,这个是很艰难的。还有在定位的基础上,调整一整套战略,还有我们人员的结构。我们三年整个大中国区还有好几个老外,负责一部分业务,在做出这个决策以后,全部让他们回去了,包括我们人员发展的结构。一方面我们毕博在中国的整个管理团队都是中国人,这是一方面。另一方面,我们当时看到虽然中国企业为了他的发展需要企业战略的咨询,我们今天也提供企业战略咨询,我们的企业战略咨询队伍很大,但是我们看到对一个中国企业来说,他要发展他重点不会停留在战略上,但是最主要是落实到实质上面。现在说的很简单,很多大型国有企业一点管理的基础都没有,为什么这样说。很多大型国有企业,你问老总你今天企业现金有多少,我敢保证99%的老总答不上去。老总一个星期,两个星期看过,可以告诉你,你再问他你相信不相信这个数字,很多人根本没有办法回答上来,也就是说我们管理现状就是这样的。这种管理现状,不可能支撑一个企业的国际化。我们的服务模式上,发展到现在我们所谓的端到端的服务模式,我们做战略咨询,我们把重点放在业务咨询和IT咨询这个角度。那现在,这也是我们唯一的一家家公司在国内可以做到的。麦肯锡和其他的公司可以模仿,但是很难。一个纯粹做战略咨询的公司,他的文化是完全不一样的,这个也是我们过去在国内看到一系列的问题,一个传统的战略咨询公司,他有一个基本的文化,也就是说我是一个第三者,我作为第三者来看客户,我你对这个企业进入多深,那我们知道做一个中国的企业实情不一样的,可能你的战略很好,但是由于公司的文化,由于公司的领导层,由于公司的组织结构和根本原因无法实施的,这样的话就不可能把你的业务咨询,IT咨询配合管理这个方面。我们在这方面建立一整套的体系。很多外资企业,还有外资的咨询公司,都在过去几年提到对中国市场的承诺,如果说三年看下来,谁真正做到承诺,整个市场都看的很清楚。我们在中国作为一个咨询公司,我们每年的投资都超过二千万美金,对制造业来说是小数字子,但是对一个咨询公司是一个很大的数字。现在我们做到什么,只在为我们客户做项目的时候,我们会从国外请到10%的专家过来,这样可以有效的把现金和本地的事情结合起来,但是我们整个管理发展都是本地员工发展起来的。

  问题:我有这样一个问题,就是中国有句老话,就是体现领导人的最高境界。往往说当这个人离开这个岗位的时候,往往该企业开始走下坡路。中国有些需求需要完善一个企业的流程和企业的管理机制。我想知道的是,有没有一个好的管理机制会产生。

  黄辉:我们中国人有时考虑问题的时候比较极端。一方面我们说你说企业做的好,都是企业的老板,企业的领导做的好,当然是这样的。不过这个老板不好,企业也不可能做的很好。另一方面,一个企业他必须有一个能管控的结构,有一个治理的结构,没有这个结构,这个老板走了企业就完了,两方面应该是相辅相成的。现在比如说,我们看很多优秀的跨国公司,他为什么在过去的十年二十年都做的很好,他们选择的总裁、董事长很重要,但是他的治理结构也是很重要的。这里什么方面起到的作用比较大,就是他的董事会作用大。你做一个竞争比较激烈的环境,比如说在美国,任何一个总裁或者首席执行官,他都不是全能的,有时执行官比较有远见,能够带领大家看到这些远见,鼓舞大家往这个方面走。有的执行官在削减成本方面很能干,有的在营销方面很能干。这就看董事会的组成,在企业的不同阶段,董事会可以认识到现在企业的领导哪方面最重要,我们看到很多这样的例子。像原来的惠普,在90年代末期的时候,走过了一段很坎坷的过程,董事会也认识到惠普的营销和品牌,那段时间很不好,造成整个公司形象有所下跌了,所以惠普请了现在的总裁,卡林他原来是朗讯公司的,他就是靠营销和品牌起来的。所以,这两方面应该是相辅相成的,你必须要有好的治理结构,有很好的董事会,这个董事会对现阶段企业面临的挑战有一个很清楚的了解,同时对人才市场有一个很好的了解,在特定的阶段能够把相应的总裁和董事长换到这个位置上,这一点是很关键的,两方面都很重要的。包括我们现在国内有些做的比较好的公司,大家把这个公司的成就都归公企业的一把手。其实我们认为你今天就让一把手走,企业还能继续走下去。这个有时候我们还是继承过去很多的理念,其实并不是这样的。

  问题:你刚才提到供应链,我想问两个问题。像毕博本身提供供应的服务,我们所谓第四方物流。你们专业物流里提供供应链服务这里有很小区别,或者你们自己本身站在咨询公司角度上,综合能力上有什么优势。第二个就是像毕博这样的公司,提供供应链服务,在人才引进方面,是专业人才,还是科班出身的,还是从其他的地方找来的。

  黄辉:第一个问题我们面对企业客户,我们提供供应链管理的咨询和实施,就是为这个企业把握供应链管理,整个管理的模式和I系统,包括运营可以实施到位,然后整个供应链管理我们认为是应该作为企业的核心流程,必须是他自己管理的。从这个角度来看,就是所为的第四方物流,对我们来说是一个概念。现在第四方物流没有什么成功的案例,因为这个作为企业非常核心的因素,必须由这个企业自己去管理,这是一个方面。第二个问题就是说我们在人力资源发展上,两个方面都有。我们从这个行业招聘一些尖端的人才,我们也在MBA学校里招聘。我们在MBA学生进来的时候,有三个月的培训,帮助MBA学生逐渐的进入这个领域,两方面都有的。

  问题:黄博士你好,我的问题就是说你今天演讲的题目。今天这个问题很好,从一个战略的高度进入一个企业,是不是可以这样理解,就是一个企业并不是说需要领导,或者是管理。在有的企业里怎么样处理好领导和管理的问题。这个企业不同的阶段,可能两者重点会有所区别,领导可能都是需要的,而管理在早期并不是那么重要的,等到他壮大的时候,管理的成分越来越重。接下来讲中国也几家本土出来优秀的企业,比如说华为、海尔、TCL。这种企业都有一个共同的特点,都是在一个很能干的领导人带领下,在中国20年来经济发展转型的时期发展壮大的这种企业,可以说他们身上领导的色彩都是很重的。我的问题是,以黄博士你国际的视野,欧美、日本,你所接触到世界优秀的企业来看中国现在本土的优秀企业,他们该如何处理好这种领导和管理之间的关系。

  黄辉:你刚才说一点很重要,不是说管理不要了,而是怎么样在这个基础上进一步发挥领导的能力,为企业发展壮大有更大的价值。

  第二个问题是比较大的问题。关于TCL三月份我们在经济日报上面关于TCL全球化和李冬升有一个对话,他涉及的面很广,很难去说。海尔我们都觉得很困难,我们也都知道海尔品牌很好,但是海尔作为一个企业他到底有多好,有多强,我今天在国内和很多人做了交流,我感觉没有一个人说的出来,我不知道张总自己能不能说的出来。作为一个企业披露给外面的信息太少了,包括他的营业收入我们都没有很好的把握。营业收入怎么算的,就是在生产公司和销售公司之间,他的营业收入也没有对销的,还是两倍加过去的,我们都不知道。从这个角度来说,我们很难做任何的评价。华为是一个很好的企业,任总很有远见,对西方的管理非常重视,非常热心。而且在管理的角度,华为在经过过去几年发展以后,在技术含量这个角度,包括在解决方案这个角度,现在华为都跟进的很快。就从这些方面来看,应该说和其他企业相比,距离越来越近,从技术方面,企业主干方面,这些方面华为做了很多。因为技术变的很快,你现在在我们说的从这个地域到客户终端这个理念,华为做的很成功。华为现在服务也跟上了,应该是一个很不错的企业。

  问题:我提两个涉及到这次论坛主题的,企业需要领导还是管理的问题。第一个问题是你在给我们演讲的过程首先提到管理的悖论,然后又讲领导力的问题,是不是可以这么理解。我们强调领导力可以通过领导的方式可以解决前面几个悖论。一个好的领导能力是解决这些管理表层的一些悖论的更本身的问题。第二个问题,我想说的是企业需要领导还是管理,可能更重要的是说,就像你刚才谈到的毕博在我们ERP领域应用,在全国有很强的声誉。是不是有些企业发展到一定阶段,需要通过一种很有效的手段强化他的管理。我们看到中国的民营企业在发展壮大以后,他也是通过一种更强化的管理,弱化他们个人,由原来的创业者所带来的创业激情,弱化这种激情,更强调理性化的管理。我觉得是否在领导的管理上有一个更上层次的东西,就是去判断环境和企业,找到一个结合点,这种判断的能力用什么方式做,是最上层的东西。是不是这一点很重要的。

  黄辉:第一个问题应该这么理解,现在很多企业中国企业和大家进行交流的时候,你都会感觉到,公司内部对管理讨论了很多。今天出了问题,讨论管理模式,新的管理模式又出了新的问题。像这企业里碰到基本的问题,都是领导人比较弱的。今天我们说不是管理不需要,管理需要,而且管理一定要有的,但是一个企业真正做好的话,单单靠管理是不够的。

  第二个问题,是有两个方面。现在我们看到很多民营企业从小发展的很快,所以很多管理模式,工作方法都延续了过去领导方式,或者管理方式。比如说包括销售部门,我为什么要一个系统,我认识管仓库的,我打一个电话过去就知道了,他把所有的都告诉我了,这种管理方法和工作方式都是这样的。象温州的郑泰上的很快,他们都是处于领先地位的。这个方面是一个需要改进的方面。另外一个方面应该说是公司治理结构方面,原来民营企业发展起来,最后都是老板的,因为他是大股东,怎么样引进一个比较稳健决策的结构,这个就是公司治理结构。这个方面很多民营企业,包括郑泰都建立了一整套这样的结构。但是你要等到家族影响完全从这个企业小时的话,这个还是需要很长的时间。家族影响在的时候,怎么完善你的组织结构和管理结构,这个是民营企业需要解决的一个问题。

  问题:刚才你谈到毕博在中国都实现领导本土化。我想问你在带领本土化的团队中,会不会出现文化的差异,像你96年去日本一样的。举个例子是反对意见的提出,是当面提出还是像中方比较委婉的提出,你是如何倡导这个文化的,怎么倡导反对意见提出的。

  黄辉:我们虽然做中国的业务,我们进行本土化,但是本土化的意思不是说毕博在中国成为一个完全中国的企业,包括他管理的结构流程组织文化,我们还是一个跨国公司。关键就是说,怎么样把公司在过分本土化进一步转新本土化,这个是三年以前,我们决定要做本土化意识到这个问题了,也就是说我们的底线在哪里,我们不会做到这个公司的文化是一个100%的中国公司,我们有一个底线,包括我们现在核心价值都是我们全球的核心价值。我们本土化的过程只是为了更好地给中国企业提供服务,我们业务的规范,一些基本的流程,这个我们从来都没有失去过。

  主持人:

  谢谢黄辉博士给我们做了两个小时的精采演讲和交流。我想我们的EMBA同学马上就要离开我们的项目了,时间非常快,18个月以前把大家请进来,现在要走了。我们现在做这个讲座,也是希望大家可以思考。其实企业需要领导还是管理,黄博士的答案很明白,我听下来还是很困惑的。因为这是个要不断思考、思索和不断超越的问题。因为当你想到你要管理的时候,你认为我的领导力。你要领导很好的时候,你就必须有领导力。黄博士利用很多的例子,提示我们国内号称很优秀的企业,我们看到很优秀的企业,其实你并没有看得很清楚。今天我们看很多中国企业不小心都掉下去了,我们看到他这样做其实很危险,已经有了问题。所以,我们今天也可以看一些中国企业的例子,他们似乎也可以成功,但是我们去看,从这样的角度来看,是领导出问题,还是管理出问题,这个是值得我们来很好地、很清醒地观察和思索。我们希望EMBA同学一样能够有更长远的看法,能够对于管理,对于领导问题的看法更深入,而不要具体细节的管理,这样才会有更好的成长。

  我们今天非常感谢黄辉博士跟我们分享他的思想,他的经验。我代表我们郑院长向他赠送一个纪念牌,还有一个小小的纪念品,感谢黄辉博士亲临我们大师论坛的现场为我们的EMBA学员做了如此精彩的演讲。

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