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独孤木专栏> People Management(下)

发表于2003/8/1 19:01:00  756人阅读


独孤木专栏> People Management(下)

激励
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对于工程师无效的激励方式,我还真知道不少。

*工程师喜欢新科技以及训练,远超过金钱
*考绩
*肉麻当有趣
*想当年…
*Vision、Mission Statement …

工程师喜欢新科技以及训练,远超过金钱


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布鲁斯:最近project team的士气有点低落。

吉娜  :那我们来个内部训练好了。我请佛祖来开示一下好了。

布鲁斯:这倒也是可行。什么时间比较恰当呢?要不要用礼拜三下午四点?

吉娜  :不要占用上班时间。我想就是礼拜天下午四点开始好了。大家可
        能会早一点到,还可以加班…

工程师先天就充满了好奇心,喜欢尝试新东西,试试看他所了解的新玩
意儿。只要有新的东西发表了,例如某某标准,或是新的工程技法,某
个软件的新版本,新的程序语言…他们都有兴趣去了解一下。

对于很多主管来说,这好象就代表了工程师喜欢新科技以及训练远超过
金钱。所以讲到要激励员工,通常最直觉的想法,就是来个训练吧。为
了要省钱,最好还是利用周末还是晚上的时间,做个内部教育训练,让
老鸟来带菜鸟。

其实工程师受了训练,接受了新科技,不是为了现在看得到的薪水,就
是为了将来转换新工作可能会获得的加薪。基本上都跟金钱可以画上等
号。当然不可以排除有些人会纯粹想要科技上的进步,跟智力上的发展
,不过这种人大部分会留在学界,开发一些不切实际的东西。对于一般
职场上的工程师来说,如果在追求技术上的创新之余,可以顺便多赚点
钱,应该是没有人会反对的。

考绩
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布鲁斯:奇德,我知道这一阵子你已经很忙了,可是这个案子现在看起
        来赶不上进度,我想得要请你礼拜六日都到公司来加班。

奇德  :什么?去年我才因为加班太久,心情不好打老婆出气,结果上
        社会新闻。你还要我假日过来加班?你是想要让我老婆再变成
        沙包吗?老实说,这个案子会拖这么久,都是史考特一开始没
        有调度好。

布鲁斯:唉,史考特的调度有问题,这个我们都知道。不过他现在人也
        走了,就不要再扯这一段了。这样子吧,虽然我们没有加班费
        ,可是你的配合度这么好,今年打考绩时,我一定会记得会好
        好补偿你。

大多数人有关打考绩的经验,就跟要他们不穿衣服,赤裸裸地站在台上
接受检验差不多。大多数的人会这么紧张的原因,主要是在于他们误解
了这件事情进行的方式,以为考绩跟他们一整年的表现有关。其实大多
数的主管也是视打考绩如畏途,所以多半都是凭着印象,随随便便交差
了事。如果一年打一次考绩,通常越接近打考绩时候的表现,会越具有
影响力。

如果你只能拿考绩来激励员工的话,其实指的就是你并没有提供其它实
质的鼓励。所以只好给他一个可能可以升官发财的梦。这种激励通常对
于菜鸟会比较有用。对于老鸟来说,只要被骗个一两次,就会学乖了。

肉麻当有趣
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布鲁斯:邓肯,这个案子现在真的要靠你大力帮忙了。除了你,没有别
        人有办法…

对于某些母性比较坚强的主管来说,激励员工跟哄小孩差不多。所以通
常会用对于这个年龄层的人来说,会显得有些恶心的话,企图激励员工
。听到这些话,我常常会鸡皮疙瘩掉满地。

: 『你是最棒的。』(是啊,要不要给我一个乖宝宝贴纸?)

: 『公司要是没有你,那该怎么办?』(还是会活的好好的啊。)

: 『只有你才办得到。除了你,没有别人有办法。』
   (这连白痴都办得到。是你只叫得动我。)

: 『我们公司是从哪里找来像你这么优秀的员工?』
   (是啊,可是怎么会领这么少的薪水呢?)

当老板信奉这一套时,你就会多了几个肉麻的朋友,只要他心血来潮,
就会时时拍出奇怪的马屁。如果他跟你不熟还装熟时,这就会更尴尬了
。他会问候你的家人,成长的环境…然后彻彻底底地把这些信息遗忘。

布鲁斯想,我应该要关心一下小组成员,对了,应该问候一下他的家人
      :邓肯,你说你太太是在做什么的?

邓肯  :我太太在学校当老师。

布鲁斯:当老师,哪很好啊。有寒暑假可以放。工作一定很轻松。

一个礼拜后。

布鲁斯(完全忘记他曾经问过任何问题。):邓肯,你太太是在做什么的?

邓肯也忘记被问过这个问题:我太太在学校当老师。

布鲁斯:当老师,哪很好啊。

又过了几天。

布鲁斯想,得要了解一下项目成员的家庭背景:邓肯,你结婚了吗?

邓肯想,你不是最近才问过我吗:我太太没有换过工作啊,她还在
        学校里面当老师。

布鲁斯想,咦,难道我问过这个问题而且忘了?不妙,赶快转移话题:
        喔。你这个礼拜进度怎么样。

当然,有时你会遇到真正很棒的主管。他会清楚记得你的生日,你老婆
的职业,你的嗜好,以及你女儿的音乐发表会,而且他还会尊重你家庭
生活的时间。不过,在信息产业中,这种主管跟凤毛麟角差不多。

想当年…

会采取这种奇怪的激励方式的人,通常也是各类教条的爱护者。例如
『天下没有不是的父母』、『玉不琢,不成器』、『棒头出孝子』…。
依照出生年代的不同,通常会有下列不同的夸大版本。

远古时期:『现在的年轻人啊,一点儿苦都吃不得。想当年,蒋委员
长领导我们抗战的时候。(这时候要立正站好)那时候,我们整天在重
庆被日本鬼子轰炸。常常防空洞一躲啊,就是一个星期。日本鬼子一
炸啊,就是一个星期。一整个星期没阖眼啊,要换你们现在的年轻小
伙子,我看早就不行啦。你看你们这些人好命的哩。现在不过是加个
班,就一副没担当的样子,要遇到战争啊,我看你们只能举双手投降
了啦。』

中古时期:『现在的年轻人啊,一点儿苦都吃不得。想当年,我们要
读书啊,是历经千辛万苦。每天打着赤脚上学,便当盒里面就装着白
饭配着萝卜干,晚上念书没钱可以点电灯,还要去抓萤火虫,萤火虫
不够亮还要把墙壁挖个洞跟隔壁借点光。每次要注册了,就要跟街坊
邻居借钱去缴学费。你们这些年轻人啊,一点挫折都受不了。不过是
加个班嘛。要知道,有班可以上已经多好啦。现在谁不去大陆啊,大
陆的人工这么便宜,每个工程师都很拼。听说他们一天睡不到一个小
时,只要有钱赚啊,二十几个小时都在工作。你们不学学人家,将来
怎么跟他们比啊。遇到大陆的工程师啊,我看你们是铁定失业。』

近代:『现在的年轻人啊,一点儿苦都吃不得。想当年,我们要跑程
式啊。还得要把程序都打在卡片上。光compile啊,就要排队等个一
两天。拼错一个字啊,就要再等个一两天。哪像你们现在这么方便?
按个键等一会儿程序就compile好?你们真是身在福中不知福啊。现在
要写程序已经比我们那个年代好太多了。你看看你们写出来的那是什
么程序嘛,bug一大堆。』

现代:『现在的年轻人啊,一点儿苦都吃不得。我们前几年在做那个
人事薪资系统,要上线前啊,大家整整三个月,每天工作十八个小时
,早上八点出门,晚上两点回家。不夸张喔,整整三个月,包含礼拜
六礼拜天。现在你们不过是一天工作十四五个小时,还不到一个月,
就一直哇哇叫,一点抗压性也没有。你们不知道,比起我们当年啊,
实在是好命的太多啦。』

基本上呢,这种激励的方式呢,就是先告诉你一个父母双亡,无力葬
父,只好委身青楼的弱女子悲惨故事,希望你能够觉得你的命,其实
比别人都好。让你明白,别人这么惨都没去跳楼了,你不过是因为加
班时间太多,没时间陪老婆,因此跟老婆吵架的小小个人际遇不算是
什么。接着就是要告诉你,在以往那个年代,有一些人,即使身处逆
境,也会跟逆流而上的小鱼一样努力往上游,才会完成伟大(?)的成
就。你应该效法这种精神,为公司做牛做马。所以礼拜天加班,请务
必准时到达。不过身为管理阶层的我呢,有更重要的事情要思考,所
以就不奉陪啦。毕竟我已经苦了那么多年,媳妇熬成婆,总该轮到我
享清福吧?

我是不知道有多少人会被这种故事激励啦。古人悲惨的故事,当做是
上班时候的消遣,听听当然无妨,这就跟看连续剧的意思是差不多的
。不过如果我是当事人,切身的问题绝对还是比较重要。女朋友生气
,男朋友翻脸,小孩子认不得爸爸,都会比加班赶进度来得重要。况
且大多数时刻,长时间加班的效率其实都非常低落。如果一个项目经
理不能认清楚这一点,只是一昧地要求team member长期加班,只是看
到工作时间延长,好象生产力也跟着增加的假象,总有一天会尝到高
流动率的恶果。

Vision, Mission Statement …
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有些企管顾问非常强调Vision,Mission Statement…这些东西的功用
。他们觉得,如果我提出一个宏观的vision(愿景),并且很清楚地告
诉每个员工整个公司的mission statement(公司宗旨。我个人觉得比
较像是任务的宣言),员工会受到宏观愿景的吸引,而愿意做出超高品
质的工作。

这种顾问举出来的例子,通常是某某公司因为有了伟大的愿景,因此
整个公司的人都受到这种伟大愿景的指引,愿意牺牲奉献努力工作。
最后终于获得前所未有的成功。

原则上呢,我觉得成功的公司拥有解释历史的权利。他们想要让成功
看起来比较理所当然一点,找些理由来为自己的脸上贴金也是很正常
的现象。

我在不少公司待过。每一家都是立志要成为世界上第一流的企业。每
家公司的愿景,大概都是像这个样子:『我们要集合世界上一流的人
才,开发世界上一流的产品,然后拿着吸尘器到世上每个人的口袋大
吸特吸,直到所有钞票都被我们吸光为止。接着要拿我们赚来的钱的
百万分之一,出来造桥铺路做善事顺便抵税。』按照企管顾问的说法
,因为我们有捐款助人的那个部分,员工就会被这种世界大同的伟大
使命所吸引,然后受到前所未有的激励,就愿意无偿地长时间加班。
例如卖彩券的公司都会强调买乐透可以帮助社会资源重新分配,彩券
盈余还会提拨出来做社会福利,这样员工就会忘记他们是在鼓吹赌博
,而是在从事一项崇高的行业。

选定一个方向,做客户要的东西,并且努力保持自己的竞争力,其实
是企业要获得成功的不二法门。没有一家公司,是因为vision太差,
所以员工士气低落,导致生意太差,因此关门倒闭的。然而很多经营
阶层,一直认为勾勒出一个远大的愿景,是一件很重要的事情,所以
要一直努力地跑到风光明媚的山川之间去闭关苦修,才有办法画出一
块很大的大饼。

然而对于大多数的公司来说,欠缺的其实不是一块大饼。而是怎么去
让这个梦想实现的执行能力。与其拿一个遥不可及的梦想企图激励员
工,不如拿实际成功的成绩来激励士气。这世上还有什么比『成功』
更能激励士气呢?或许是因为对于这些主管来说,要获得成功的经验
太过困难了吧。

以身作则
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对于很多主管来说,管理就是要以身作则。所以担任主管的人,要第
一个到,最后一个走。我小时候看军教片,那种铁血班长,跟魔鬼士
官长,就是以身作则的最佳模范。然而军教片看起来很好的东西,现
实生活可不是如此。例如现在我们已经不玩『消灭万恶共匪,解救苦
难同胞』这一套了。

很多具有同理心的项目经理,总会觉得大家都在忙,我不可以在旁边
休息,我应该比大家更忙才对。所以开始到各地去招揽工作。菜鸟经
理常常犯的毛病,就是做自己熟悉的事情。我原本是系统分析师出身
的,就继续坐着经理的位置,做系统分析的事情。我原本是写程序出
身的,就继续坐着经理的位置,写我想写的程序。特别是当做这个工
作的人,做得没有我好时,就更有理由这么做了。毕竟会被升上经理
,不会是没有原因的。问题是,当你在身先士卒以身作则时,谁在运
筹帷幄呢?当你在努力写程序时,谁在做项目经理呢?

真正的管理,其实不是在于要项目经理做个全能的人,team member
看到你很辛苦,确实会认同你的辛劳,不过他们更需要的,是一个可
以倾听他们的问题,接着帮他们找资源来解决问题的人;是一个知道
该做什么,并且会适切地调度资源的人;是一个可以引领方向,带他
们走出重重包围的人。

当你专注在某个工作,而非整个项目时,那么负责那项工作的人,是
头一个受害的人。接着受害的,则是整个项目的团队。

结论
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大多数的软件公司主管,会花很多时间去招募新人。因为他们认为员
工会有高流动率,是一种很正常的事情。因此他们的重点,一直都放
在怎么去找到市场上最好的新人。相形之下,花在怎么让现有人力运
作的更好,怎么让员工更喜欢这个工作环境的精力上,就显得少的可
怜。

软件开发是一种高度需要思考的工作。安静的环境,足够的办公空间
,以及采用良好的开发工具,确实可以提高开发工作的效率。然而,
减少multi-tasking,以及采用正确的开发流程,并且减少不必要的文
件,对于效率的助益可能会更高。

有没有什么比较简单的原则呢?我个人觉得,要能真正的提高效率,
你得要先尊重每个人的时间。不要花太多的时间,去做不必要的事情
。把事务性的工作,尽量地找行政管理人员帮忙处理。找个工读生来
帮工程师填写假单,处理所有要申报的费用,影印所有要打印的文件
吧。每次会议要先规划议程,没有必要,不要让每个人从头到尾参与
一个会议,先想想这个人出现在这里,有没有什么必要性。没必要的
话,就放他先回去工作吧。只有你尊重每个人的工作时间,才能真正
打造出一个有效率的团队。

不过,项目经理并不能只把心思专注在效率上。怎么样打造一个适才
适所,运作平顺的团队,并且保持高昂的士气,才是项目成败的关键
。老实说,我觉得只有每个人都赢的策略,才能获取这样的成果。

有什么策略会每个人都赢呢?让我来教你。

简单的说,针对你现在所有的项目,每个项目依据项目的难易程度,
提拨一份项目结案奖金。项目可以顺利结案,发给一笔奖金。如果专
案是在预定的时间内完成,就发给另一笔奖金。奖金的金额怎么定呢
?对于项目结案奖金,我建议直接从项目总价中抓一个百分比即可。
例如,如果项目可以结案,就发给项目成员项目总价的10%做为结案
奖金。

至于在预估时间内完成的项目,要提供的奖金,其实也可以用项目总
价的固定百分比来算。不过对于那些已经做到一半,而且还没有结案
的案子。我个人建议的方法如下:

(预估最糟的结案日期 – 预订完成日) / 2 * 所有成员的薪水

这里面当然会牵涉到『预估最糟的结案日期』『预订完成日』这个日
期怎么得来的。还有这个日期是否需要随着项目的状况进行调整…等
问题。我个人认为,这些日期都问主管即可。

预估最糟的结案日期:如果这个项目到这天还没做完,你宁愿从现在
开始就不要投任何人进去。

预订完成日:任何你认为合理,并且希望project team可以完成的日
期。不过要注意如果这个日期完全不可行,那就会失去奖励的诱因。

其实,这只是一个建议而已,你可以依据实际项目的状况自己发挥。
只要你把项目的成功,与一个有可能可以得到的奖励绑在一起,就会
有一个很好的策略。

怎么样才能让优秀的员工想要长久地待下来呢?我想让员工拥有成功
的经验,合理的待遇,良好的生涯规划,发挥才能的机会以及良好的
团队气氛,都对于留住人才,有正面的帮助。

人力是软件公司最重要的资源。只有个人的发挥,与公司的成长可以
密切地契合,软件公司才有生存成长的空间。找到好的人才,把他放
到对的位置上,并且提供他必要的协助,让他愿意持续地为公司效力
,实在是高阶主管最重要的工作。有梦虽然很美,可是强将手下如果
都是弱兵,大概就只能做做白日梦了。楚汉相争,最后刘邦可以得天
下,关键就在于他打造了一个优异的团队。没有优秀的团队,就没有
良好的执行力;没有良好的执行力,再多愿景也是空谈。

话说回来,读这本书的人刚好是高阶主管的机率应该很低。所以对于
大多数的问题,大概都只能默默地承受或是被动的因应,没办法做出
什么前瞻性的思考或是积极的作为。没关系,耻笑老板的无能原本便
是一种有趣的事情。如果你是个中阶主管,少做一些傻事,就会被少
笑一些。如果你是个小螺丝钉,反正人太菜的话,天生就是要被欺负
的,那就保持着愉快的心情继续嘲笑老板吧。我会在这本书剩下的部
分,努力帮你保持愉快的心情。你只要负责嘲笑老板就好了。

运用数字来进行项目成本与时间的预估,本来就是最正统的做法。只
是在估计的过程里面,所有的数字要建立在合理的假设上,在项目进
行的过程中,如果要修正你的规划,就要随时检视你原先的假设是否
合理。数字并不是代表项目管理的全部,它只是代表你对于一件事情
要做多久,要花多少钱的一个推论。我个人觉得,我们应该要做的,
并不是先建立一个推论,接下来就拿着这个推论来指引你全部的行为:

『你不是说这个问题,一个礼拜就可以解决了吗?』

『你不是说SIT只要三个礼拜吗,现在都已经过了两个月了。』…

计划应该只是当成是你在做事情时的参考,一开始规划好了,把要运
用多少资源也规划好了,接着当你遇到实际的状况时,再慢慢修正你
的计划。我总觉得,当项目过了起初planning的阶段,重点就应该放
到team身上,team member的士气,成员之间是否能够培养出共同开
发的默契,是否把正确的资源,在正确的时间点,摆在正确的位置上
…这些才是项目进行过程里面最重要的因子。除非你想写一个全部人
员都阵亡的backup plan,否则所有项目进行过程中对于计划的修正,
都应该建立在你对于现有团队的了解上,而不是直接拿预估人月除以
开发人数得到开发时间。

当然,这样子做最大的缺点,就是把太多因素绑在主观的判断上,别
人就没有客观的依据可以来判断这样的预测是否可行,也就没有办法
进行control,或是risk management。不过项目管理本来就一直在艺
术与工程的两极中摆荡,那就看你要从哪一个角度来看待这些事情。
当然,这就会跟软件公司要怎么样才会赚钱,或是项目的成败该用什
么样的标准来衡量有关了。Well, that will be another story.
                                                    (完)

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