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中国智慧--24例管理典藏案例

发表于2004/6/25 15:04:00  1847人阅读

分类: 社会思想

追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事,在我们祖先埋骨的地方,也有一些蒙尘的舍利子。

  麦肯锡兵败实达告诉我们,纵使是世界顶级的管理智慧,也未必能解决本土企业管理问题。当国外的管理智慧失灵的时候,人们突然发现,数千年历史沉淀的本土智慧,仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。

  在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻,莫过于《道德经》;讲管理谋略的周详、具体和可操作性,莫过于《孙子兵法》;讲管理的苛严、制度治理的杀伐之气,莫过于韩非子;讲管理者和被管理者的自我修养,莫过于《论语》。

  在汲取本土管理精华后,诞生了一批以柳传志为代表的本土管理大师。在许多"海龟派"看来,柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者,有人因此在他"布道"时嗤之以鼻,但是,柳的理论虽然"土",相对于翻译过来的欧式语言,这点"土"劲更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国,纵观联想的20年发展之路,"中庸思想"是柳传志最主要的管理利器。也许有一百个理由反感柳传志的人,同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达,他是当仁不让的No1。

  而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X维Y,但是无碍喝着米汤,他的企业茁壮成长,也不因此迷糊自己别处探寻的目光,这种人物和案例自然值得我们尊敬。笔者总结市面上人所共知的24个企业故事,并形之以与传统接轨的管理术语,与业界同人共享。

  【分槽喂马】

  ●典出:据战国野史记载:蒙古马能负重,大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马,喂则同槽,卧则同厩。但是,相互踢咬,两败俱伤,主人不胜其恼。求之伯乐,伯乐瞥之,建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马,家业遂兴。

  ●案例

  1.正选案例:联想分拆,二少帅分掌事业空间

  2001年3月,联想集团宣布"联想电脑"、"神州数码"战略分拆进入到资本分拆的最后阶段,同年6月,神州数码在香港上市。

  分拆之后,联想电脑由杨元庆接过帅旗,继承自有品牌,主攻PC、硬件生产销售;神州数码则由郭为领军,另创品牌,主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。

  至此,联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定,深孚众望的"双少帅"一个握有联想现在,一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题,在联想老帅柳传志的"世事洞明"的眼光下,一笑而过。

  2.备选案例:李嘉诚敲定家业接班人。

  性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人,崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM事业。

  ●未来启示:

  柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于:

  ①人才最好从系统内培养;②培养一批而不是单个接班人,让他们在相同的游戏规则下跑出高下;③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果,千万珍惜这种幸福,不要轻易把宝马送人,尤其是送给敌人;④把跑道划开,一定要清晰、明白、严谨地划开;假如一方受扼,另一方可以立即出手相助。

  【金蝉脱壳】

  ●典出:《周易·蛊第十八》:"存其形,完其势,友不疑,敌不动,馔而止蛊。"意思是保持原有阵形,造成固守气势,使友军不疑,敌军不察,此时果断转移主力,跳出包围圈。

  ●案例

  3.正选案例:希望集团卖鹌鹑而做饲料,再做金融投资。

  刘氏兄弟的发展轨迹,就是脱壳、再脱壳的过程。

  20世纪80年代初,刘氏兄弟以1000元人民币起家,回村孵鸡、孵鹌鹑。随后数年,刘氏兄弟成为全国的鹌鹑大王,但刘氏兄弟在鹌鹑养殖事业顶峰时,看到危机。于是,把鹌鹑宰杀或送人。成功地开发出"希望牌"高档猪饲料,并很快占领成都市场。

  1998年,刘氏兄弟在饲料行业达到顶峰,随后进行资产重组,分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团,各自在相关领域发展。东方希望移居上海后,刘永行开始频频出手参股金融机构,目前,东方希望在光大银行、民生银行、民生保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上都持有一定股份,总投资超过2亿。

  4.备选案例:德力西西进新疆淘金。

  做低压电器、以"力超德国西门子"取名的温州民企德力西,现在越来越热衷于浩浩荡荡地搞资本投资。在新疆,投资近3.8亿的德汇国际广场,两年不到,便升值5亿元。其老板胡成中认为,通过赚快钱,德力西将成为一个实业与资本相融的新型企业。

  ●未来启示:

  壳,常常代表温暖、安逸、固守。人们习惯于在自己做大、做熟的土地上耕耘,所谓"不熟不做",并且一直把"金娃娃"抱死,这在产业界已经屡见不鲜。相对于其他企业来说,希望集团的"脱壳"更具教案意义:它有时是完全的脱壳,新生的躯体完全告别旧壳;有时只是把一部分躯干伸出壳外,作一些有益的尝试和努力。这种启示如下:

  ①任何熟都是由不熟开始,别低估自己的潜力和价值创新能力,如果不做,便永远不熟;②如果你的企业没
有取得垄断统治地位,你必须准备侧翼的资源骚扰统治者,使统治企业不致于当胸一拳打趴你;如果你的企业已建立统治地位,那你更应该早日图谋脱壳,因为你无可逃避要成为众多对手同仇敌忾的对象。③走一条从做实业到做虚拟企业的路。这同样有两个好处:一、投入不必多。因为虚拟企业的固定设备投入这一块就可以不考虑;

二、赚快钱。刘永好曾说:"产业经营是一分一分地赚钱,金融投资是一块一块地赚钱。"

  【欲取先与】

  ●典出:《道德经》第36章:"将欲去之,必固举之;将欲夺之,必固予之。"后两句的意思就是:想要夺取它,必须暂时给予它。

  ●案例

  5.正选案例:蒙牛号召"向伊利学习"。

  1998年底,原伊利副总牛根生出走伊利,创办蒙牛。对中国乳业来说,伊利就是一所"黄埔军校"。伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物,伊利依托"公司连基地,基地连农户"的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地"拿来",并且做得更到位、更彻底。牛根生还别出心裁在产品包装盒上印上"为民族工业争气,向伊利学习"的口号,蒙牛的第一块广告牌也非常"乖巧"地写着"做内蒙古第二品牌"。

  但正因为这种学习中竞争的模式,伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。尤其是蒙牛,创造了中国企业史无前例的1947.31%的成长速度,由名不见经传飙升到现在的前五之列,而牛根生充满玄机的"伊利和蒙牛迟早要走在一起"的言语,给伊利一个什么样的信号呢?

  6.备选案例:江苏远东投华能。

  当年为了在电力市场生存下去,远东把第一大股东的位置出让给中国华能集团公司,换取了华能等四大国企的支持。2002年,远东回购了国企部分股份,成为独立民企,董事长蒋锡培以民营企业家出席十六大,一时风光无二。

  7.备选案例:万科卖身华润

  2000年,由于原大股东深特发遭遇资金障碍,及在发展战略上深感受制,万科创始人、董事长、精神领袖王石力主把万科卖给华润,同时拥有华远、万科的"华润置地"立即变成中国第一房地产巨头。王石的董事长自然做不成了,包括华润人都不理解王石的这种舍己度企的举动,但是,事情的发展证明了王石的远见:万科的发展显然也更加游刃有余了。

  ●未来启示:

  蒙牛的做法是恰到好处地运用了营销学上的"比附效应";远东的做法是"留得青山在,不怕没柴烧"的世俗诠释;万科的做法则是规避风险的武功新解。随着"国进民退"进程的加快,可以预见越来越多的经理人会成为创业者,另辟一方事业空间。事实上,对于"小狗"企业来说,要生存无非两条路,一是造势,一是借势。

  【窃符救赵】

  ●典出:《史记》记载,信陵君欲率兵救赵,但魏王受秦威胁,只作壁上观,万般无奈之下,信陵君买通魏王最宠爱的如姬,窃得兵符,以精锐之师大败秦军,赵围遂解。

  ●案例

  8.正选案例:华立并购菲利浦CDMA手机芯片设计业务

  2001年9月,华立(美国)公司正式收购飞利浦集团所属的在美国SanJose的CDMA移 动通信部门,获得了飞利浦在CDMA无线通信方面的全部知识产权(IP)、研发成果、研发设备和一大批有经验的研发人员。并在此基础上设立组建了美国华立通信集团公司。

  后来,华立(美国)通过浙江华立通信技术有限公司直接面向中国市场,为中国的手机制造厂家提供核心芯片及整套技术解决方案,从而成为中国首家完整掌握IT产业中核心技术的企业,华立集团也大步迈向了国际先进技术行列。

  9.备选案例:TCL借奔4处理器电脑扬名立万

  2000年11月21日,英特尔奔腾4处理器发布受到了中国电脑厂家的一致热捧。第二天,TCL即在北京向第一位"TCL钛金988H"奔腾4的认购者赠予了认购证书。2001年2月,TCL又率先批量推出万元以下奔腾4电脑,迅速降低了奔4电脑的价格门槛。正是奔4电脑的发布机会,使TCL电脑和其少帅杨伟强成为最大受益者。

  ●未来启示:

  作为中国企业,发展过程的浓缩各有利弊。但是中国企业缺乏对核心竞争资源的掌控优势,只能做人家的制造车间,这种角色的前景不免让人担忧。所谓"倚天将出,谁与争锋",没有"倚天"难道束手就擒?好在全球化环境使企业技术成为商品的可能性越来越大,通过跨国购并使核心技术为我所用并非不可设想。商业嗅觉敏锐、而又厌倦筚路蓝缕的赚钱之道者,不妨看准了,就迅速筹资出手。"独占"成果,奠定江湖地位。

  【尺蠖求伸】

  ●典出:《周易·系辞下》:"往者屈也,来者信也,屈信相感而利生焉。尺蠖之屈,以求信也。龙蛇之蛰,以存身也。"大意是生存之道,屈伸交替。软虫的收缩,是为了求得伸展。龙蛇的蛰伏,是为了保全自身。

  ●案例

  10.正选案例:吉利固执己见造汽车

  怀揣"造中国老百姓用得起的好车"理念的吉利,绝对是中国企业的另类。从1998年造出第一辆自有品牌汽车起一直到2001年11月,吉利才拿到生产许可证。在拿不到许可证,又不愿轻易被业内外人士的冷嘲热讽击败的数年时间内,吉利掌门李书福一方面利用多种场合宣扬"请国家给我一个失败的机会",另一方面,他又充分发挥善于"钻空子"的智慧:两轴三厢五座的轿车不让民企做,我先做两厢的。于是有了"美日"车。

  几年下来,吉利以其弱小的肩膀,承担起了冲击由三大汽车厂商,以及10万元以上车价构筑的中国汽车产业传统格局的重任。据吉利提供的数据,吉利车的市场份额2001年达3.5%、2002年约至5%。

  11.备选案例:万和热水器为万家乐作配件

  20世纪90年代,当中国燃气热水器市场"神州"、"万家乐"二雄厮杀难解难分时,与万家乐同处顺德的万和创
始人卢氏三兄弟,还在为万家乐做热水器的配件,但是当万和看准市场空间,成功研制出新一代技术,并向万家乐推荐遭拒时,万和选择了自己上马,并很快上演热水器市场的"二万"之争。

  ●未来启示:

  做"尺蠖"的好处在于:

  ①不为人注意,避免遭到攻击,可以赢得发展时间和空间,不致于被强手消灭于萌芽状态;

  ②这种积累式的跬步发展,其实速度很快。因为每一步80分上下,比这一步下出妙手99分、下一步来一大恶
手50分的质量要好得多。等对手注意到了,你的拳头也该伸到他的下颌了;

  ③强大的适应能力。"尺蠖"的移 动是随遇而安的,跌倒了再来。做"尺蠖"企业的基本要求就是能过苦日子。正像任正非所说的"靠一点白菜、南瓜过日子"是否可行,才是检验企业真正动力的砝码。

  ④世上固然有不少出色的资本猎手能够发现市场空间,促成机遇,初出茅庐便告成功,但是有韧性的企业才能跑马拉松,并且在不断退出、淘汰的选手面前,举起奖杯。

  【声东击西】

  ●典出:《太公六韬·兵道》:"欲其西,袭其东。"意思是造成一种逼真的佯攻假象,达到迷惑敌人、出其不意消灭敌人有生力量的目的。

  ●案例

  12.正选案例:格兰仕"清剿"美的微波炉。

  2000年的微波炉市场,正当LG与格兰仕打得不亦乐乎时,与格兰仕同处顺德的美的集团,却挟资金、渠道、研发上的优势发难,挺进微波炉市场。上市当年,美的硬是活生生地抢下了微波炉市场9.54%的份额。

  卧榻之旁,岂容他人酣睡?对于美的的挑衅,以好斗为能事的格兰仕岂能坐视?格兰仕很快宣言:以20亿杀入空调市场。

  虽然美的不是空调霸主,但是美的空调绝对是业内能说事的角。无论是谁,当你被一个偏执狂式的对手盯着发力时,心有旁骛总是在所难免的。当格兰仕高调宣扬将从美的人才队伍里"挖角"时,它的意图即可达到。格兰仕空调未曾火过,但在它的牵制下,美的微波炉的发展势头严重受制。

  13.备选案例:"非常可乐"悄悄出

  截至2002年底,娃哈哈通过超低空运作,使其不事张扬的产品"非常可乐"的利润,超过了"两乐"在中国的利润总和。据说这是全球市场对抗"两乐"取得区域胜利的唯一成功。

  ●未来启示

  "声东击西"多用于弱者与强者的对垒。强者好打阵地战,硬弓硬马,列阵而御;而弱者因为步伐灵活,在运动中寻觅战机,常常以弱胜强。

  ①确保自己有可倚仗的资源。如格兰仕的民企体制,造势时不须像美的作为上市企业那样承担责任。如果格兰仕决策失败,最多是老板"一人哭",而美的则要承担股市的"千夫指"。

  ②以"迷惑"为目的,主要在于调度敌人,使对手分神,然后寻机各个击破。试想如果格兰仕认为自己的空调可以迅速召来丰硕利润,而以微波炉骚扰对手,岂不贻笑大方?

  ③快速、统一行动。在有限的时间内完成战略部署,造成神出鬼没态势,让对手弄不清真假。等弄清了,该做的事做完了。

  【借尸还魂】

  ●典出:元岳伯川《铁拐李·楔子》,说的一个叫岳寿的死了,尸体被其恶妻烧化。铁拐李怜其忠厚无辜,借一个叫小李屠的死者尸身,让岳寿还魂其中。寓意为已经消灭或没落的事物又以另一种形式出现。

  ●案例

  14.正选案例:巨人借"脑白金"重出江湖。

  脑白金是健特生物旗下的主要产品,而健特生物就是史玉柱出山的新平台。通过三年的市场运作,史玉柱重新崛起,完成了二次创业。从巨人到健特,史玉柱获得了新生。

  而史玉柱的二次创业动机却异常朴素,在央视对话栏目中,史诚恳地表达了心中的未了情结:为巨人还债。

  15.备选案例:沈阳飞龙欲假伟哥雄起。

  在飞龙沉寂一段时间后,姜伟第一次复出大玩借势,借"伟哥"在民众中的好奇心,及时推出"伟哥开泰胶囊",曾一度购销两旺。

  ●未来启示:

  作为商场的曾经失意者,如果想要继续从事战斗,最好要有"打落门牙往肚里吞"的精神,以不显山不露水的方式再创基业。巨人坍塌后,史玉柱时刻准备东山再起。史玉柱蛰居上海健特,以脑白金,并一战成名。但是对
外界来说,如果不是史玉柱对媒体公开表态要还巨人欠下的钱,没有多少人知道脑白金同史玉柱的关系,更没想到史玉柱还会真的又站起来了。

  当然,借尸还魂的最紧要处,是"魂"之不散。这个"魂"即企业价值观,"独立在经济目的之外的理念和追求"(德鲁克语),史玉柱执著于还"集资者"的钱正是一种道义上的追求,这个"魂"显示出一种强烈的集聚力。

  【以静制动】

  ●典出:《道德经》第26章:"重为轻根,静为躁君。……轻则失根,躁则失君。"大意是,稳重、隐忍是轻浮的根本,镇静、持重是躁动的主宰,轻举妄动就会丧失主宰权。

  ●案例

  16.正选案例:华为发展策略的"狼行成单"。

  民企华为,自觉不自觉地成为中国许多企业的经营管理教科书。但是,很少有人知道华为和任正非更多。华为的电信设备在国际国内市场纵横捭阖,但是公开场合,华为不(或很少)称自己第一,华为也不张扬地打广告,如果不是偶尔有新闻说华为在某国中标,或做并购交易,人们无从知道华为为什么可以做得这么好。譬如它怎么做营销。譬如是哪家国际咨询公司为它做哪一方面的服务。

  华为欣赏"群狼战术",但总体上,但更欣赏"狼行成单",而远离公众、回避媒介的做法则是"狼行成单"的必然。

  17.备选案例:深圳比亚迪默默做龙头

  2002年7月,一家名不见经传的民营企业--深圳比亚迪居然以10.95元的高价在香港主板发行成功,发行价位列54只H股中第一。仅仅七年半的时间,比亚迪从一家20人的小厂发展成为中国最大的二次充电电池生产商。

        ●未来启示

  至少有三句不同色彩的中国古话可以形容"以静制动"的重要性。雅的如"大象无形,大音稀声",通俗的--"咬人的狗不叫",中性的"响水不开,开水不响"。华为虽然一年做到200亿的销售额,比亚迪虽然做到国内行业老大位置,但他们奉行的其实都是一种"把大企业做小"的策略。

  "以静制动"、"以不变应万变",运用这种策略的弱点在于:

  ①一般人,尤其是成功者较难把握对外"传播"与低调做事的尺度。因为"传播"更符合现代营销规则,而低调
做事似乎过于传统,

  ②在摆脱外来干扰和放弃外势利弊俱存的情况下,企业的内功修为又不到家,譬如号令未必统一,企业没有尖锐单纯的发展方向。结果虽然赢得时间差,但是自己的不成器,同样于事无补。从目前经验看,真正致力于以静制动的企业内部专制式管理居多。像练气功,打通周身关节时要辟谷,最后凝成一股气,伤敌于无形。

  【釜底抽薪】

  ●《吕氏春秋》:"夫以汤止沸,沸愈不止,去其火,则止矣。"寓意解决问题时,要着重消除引起问题的根本原因。

  ●案例

  18.正选案例:长虹买断中国70%彩色显像管

  从1996年开始,市场彩电价格大战风起云涌,使得彩电整机价格节节下降。在整个彩电零部件中,显像管占成本的70%左右,整机价格下降,显像管首当其冲。在此情况下,长虹凭借雄厚的资金和良好的商誉作后台,从1998年下半年开始,大量吸纳彩色显像管。正因为如此,当长虹彩电旺季时,各厂家却彩管明显供应不足,甚至出现停产现象,由此,长虹一举奠定了行业霸主地位。

  ●未来启示:

  长虹的做法最主要的特色就是预见性。试想,如果他的伏军不能卡在"敌人"的必经之道,那它的决策成本将何其高昂?事实上,长虹的做法当时确实引起了竞争对手的集体恐慌,他们甚至只能求助于政府的"有形的手"出面干涉。可惜,长虹的"釜底抽薪"虽然厉害,而中国彩电行业毕竟也非长虹一家天下,且技术门槛的偏低,使长虹并不掌握见血封喉的独门暗器。相反,彩电行业进一步竞相杀价竞争时,长虹反而不得不承受着彩管大量库存的痛苦,正因为这样,2000年,彩电大鳄长虹首次报亏。

  "釜底抽薪"的正解也许是这样的:你必须保证抽出来的这些"薪"能够把自己灶中的火烧得更旺,否则,听任这些"薪"堵塞自己炉灶,变成只冒烟,不出火,呛坏了自己的烧火人,那才是糟糕之极。如果说杀敌1000,自伤800的事仍会有人做,那么杀敌800,自伤1000的事也去做的话,我们还能赠其以"勇敢者"的封号吗?

  【围师必阙】

  ●典出:《孙子兵法·军争第七》:"故用兵之法,高陵勿向,背丘勿逆……归师勿遏,围师遗阙,穷寇勿迫。"后几句的意思是"回营的军队不要去拦截,围攻别人的军队一定要留有缺口,走投无路的小部队不要往死里赶。"

  ●案例

  19.正选案例:乐百氏留路给娃哈哈走

  20世纪90年代中期,浙江的娃哈哈与广东的乐百氏在酸奶市场激战甚酣。某一年正是酸奶销售旺季时节,一不良分子把一只死老鼠放进娃哈哈奶瓶内,试图敲一大笔竹杠,某些媒介也借机发难,摇唇鼓舌。危机时刻,娃哈哈致电乐百氏老总何伯权,希望乐百氏保持必要的安静。何伯权立即下令所有销售人员不得利用此事恶意炒作、打击对手,从中渔利。

  事后何伯权说,娃哈哈遭犯罪分子陷害,这是整个酸奶行业的不幸。乐百氏也许可以利用此事牟取短期利益,但是下一个被陷害者谁说不是乐百氏呢?

  ●未来启示:

  在现代营销战中,"围师必阙"策略运用得很多。首先,对阵双方,尤其是力量强的一方,更不必倚强用强。很显然,一个年年叫嚷着"洗牌重整"的行业,结局无非是良币不振,劣币不去。若良币苦苦相逼,劣币破罐子破摔,大打价格战,还不是整个行业一损俱损?其次,潮涨潮落,上台时想到下台日,属智者基本悟性。希望别人怎么对自己,自己就怎么对别人。在别人困难时给人一滴水,自己困难时也许能收获十桶油。第三,每一个行业都需要领袖。除了"数字"实力,更需要建立"商业伦理"的魅力。"围师必阙"者比斩草除根者显然可以多获得N倍的道义分。

  【撒豆成兵】

  ●典出:《封神演义》写闻仲与姜尚大战岐山,由于商朝军队得到申公豹一帮道友相助,西周军队渐渐不支。关键时刻,姜尚得到燃灯古佛相助,撒豆成兵,反败为胜。

  ●案例

  20.正选案例:TCL"渠道为王"

  上个世纪90年代中期,当长虹与康佳争雄时,却是韬光养晦的老三TCL真正抓住了夹缝中的机会。是时,以长虹为代表的彩电企业,大多采用大户代理制,逐渐导致终端失控,在此情况下,TCL提倡速度制胜,TCL运用的战术并不复杂。就是广泛建立销售网点,先铺渠道,后上产品。城乡联动,层层布线,一张大蜘蛛网就这样织起了。在"网络为王"思想的最高峰,TCL的一线销售人员达14000人之众,一线财务人员也有1400人之多,靠着这些"豆子",TCL迅速跃升为行业内数一数二的品牌。

  21.备选案例:红桃K红遍中国乡村

  鼎盛时期,红桃K在全国2000多个县每县设有100名员工建制。数万名员工走向广阔的农村天地,见人发报纸,见墙刷墙标,使红桃K的业绩发生核裂变式的飞跃,成为保健品市场老大。

  ●未来启示:

  TCL和红桃K的意图非常简单,渠道即血管,抢在别人前面把血运送到需求者的眼前,就是胜利。渠道同样是个重要的传播过程。永远不能责怪消费者不懂、无知、不靠近,而应主动靠近消费者,告诉你为他准备了什么产品和价值。

  但是,不得不强调,并非所有的企业都适合拷贝这套"渠道为王"的战术,包括TCL自身也无法长期沿袭同一种成功模式,不仅用彩电网络销售家用电脑遭到市场排斥,就连用彩电网络销售彩电都困难重重:当利润变得微薄,网络维护的成本恰恰导致了网络最大程度的堵塞原因。

  这需要其他跃跃欲试的企业作出情醒的商业判断:

  ①产品属性与目标市场的界定。如果你的产品本身属大众消费品,需要大家广阔地认知和消费,那当然需要铺建渠道。否则,像当初健力宝闻其名而不见其影,其市场份额焉能不高空跳水?

  ②行业利润率与企业自身获利情况的比较,以及自身投入产出比。潜力大,不妨出击。反之,不可一味恃勇。

  ③是否拥有足够权威、统一的"中枢指挥中心"。可以设想一下,假如让一只老迈昏庸的蜘蛛坐守中盘,对网络上搜集到的信息无心反应或无力决策反馈,或者多只蜘蛛驻守中央,各有判断,政出多门,如此情形,只能造成网络越多羁绊越多的恶果,蜘蛛变成千脚虫。

  ④渠道效应一旦积极回报企业,必然造成大干快上的热潮。一方面在成绩面前保持冷静很难,另一方面,以扩大份额为价值指向必然在企业内部形成热岛效应,从而不计手段,蔑视规则,内部倾轧,相互窜货,自乱阵脚。因此,企业能否在销售量上到达一定份额时,转移到客户巩固和企业品牌的忠诚度、美誉度的建设上来,至为关键。

  【不入虎穴焉得虎子】

  ●典出:《后汉书·班超传》记载,班超率36随从出使西域南道,在鄯善国受到热情接待。但由于匈奴使者从中作梗,鄯善王有意疏远汉使。班超见势急,激励众人说:不入虎穴,焉得虎子,惟有出其不意,攻杀匈奴使者,才能转危为安。当夜大风,班超一行夜袭匈奴使者营帐,斩杀来使,迫使鄯善王归附汉朝。

  ●案例

  22.正选案例:海尔美国设厂

  张瑞敏之所以冒天下之大不韪,选择到美国设厂,为的就是四个字:"先难后易。"虽然2002年海尔的国际化进程一度被包括美国《商业周刊》在内的诸多国内外媒介诟病,但是,2002年底,在"中国企业家年会"上,张瑞敏反向思维提出了这样一个问题:谁都说我们走出国门会有危险,但有谁能够告诉我不走出国门又有多少风险?

  而据海尔自己披露,自1998年以来,海尔在美国的销售年均增长率达115%,市场份额也在不断扩大,海尔的公寓冰箱及小型冰箱已占美国30%以上份额,海尔冷柜已占12%的份额,海尔酒柜已占50%以上的份额。

  23.备选案例:万向集团收购美国UAI公司

  2000年,万向集团收购了汽车零部件制造商UAI21%的股权,成为第一大股东。而这宗交易强制性规定,UAI每年必须向万向购买2500万美元的产品(制动器)。而因为UAI从万向采购产品的成本比以前自己的生产成本低30-40%,所以会促使UAI进一步扩大销量,这样万向以后每年拿到的定单就不止2500万美元了。这是万向集团首创的反向OEM模式。

  ●未来启示:

  对中国企业走出海外需要提醒的是:

  ①不要放纵时机,老盼着自己实力再强些、规模再大些才可以出去。这种思想极其错误,因为再大再强也强大不过人家百年老店的一只胳臂,而且列阵而战,打对攻,打消耗战,决非我们应有思路。

  ②不要做表面文章。除了战略的"应做"部分,还要细致考察战术上的"能做"部分。像科龙1997年在神户投资11亿日元设立日本科龙,试图打造技术前哨,但是以日本人对技术输出的保守性,日本科龙沦为鸡肋可想而知。

  ③最危险的地方往往最安全。中国企业进军海外的履历往往就是一个现代版的"小马过河":河水不像外国牛趟水的那么浅,也绝不像淹死松鼠的那么深。

  【八坛七盖】

  ●典出:清代胡雪岩名言:"八个坛七个盖,盖来盖去不穿帮,这就是做生意。"胡雪岩可能是中国历史上第一个资本运营商人。他用10万两银子的货,在生丝行和洋行之间巧与斡旋,轻松做成了100万两银子的生意。

  ●案例

  24.正选案例:海鑫集团超常速扩张。

  海鑫的成长史用"飞跃"形容并不过分,据统计,从1993年9月海鑫钢铁公司建成之后,至2001年年底的8年,海鑫的总资产也增长了34.7倍。李海仓在2002年的一次经验介绍会上,把"资本运营"当作海鑫超常速发展的首要因素。具体表现为两点:

  ①把有限的存量资本无限地发挥。李海仓举例说:"海鑫在有2000万资产时,想上8000万的固定资产项目;在资产有2亿时,上4亿的项目。

  ②在预期收益上大做文章,将预期收益资本化,用明天的钱办今天的事。

  设若李海仓没有遇害,海鑫的帝国式扩张力量和速度不知仍将怎么延伸。

  ●未来启示

  七坛八盖的方式其实也是一种不同植株资本之间的杂交产物,是袁隆平科学成果在资本市场的原理式应用(如果历史不反对由后往前假设)。它的本质是利用规则的边缘或罅隙取得自身的资本收益,而这种资本收益,本来就来自于一种弹性增量,即把饼做得更大的空间,而不是在原饼中靠挤压别人份额而扩大自己。

  当张海等擅长资本运作的财富英雄游弋于经济领域并受到追捧时,至少说明中国企业界与全球市场经济的轨道更加咬合。这中间可能出现资本掮客、骗子和形形色色的猎手,可能出现钱权交易,财富转移、再分配,国家和纳税人资产遭受巨大损失的案例,但是,这正说明我们为市场经济"保驾护航"的社会配套体系需要同步健全,至少也该快步赶上的道理。

  既然这样,中小企业通过IPO或借壳融资求得发展,与大企业通过战略重组、兼并滚动式发展,实际上举的都是一张"速度"牌。转得快,好世界。银行、股市、保险业都越来越以"企业"本色参与商业生态链,彼此磨合出新的游戏规则,共同谋求资本在各个链条上的增值。这也就是"八坛七盖"手段在新时期的一种给出的一道并不难的考题:让资本活起来,跑起来,而不是沉淀、风化。

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