CSDN博客

img system

外包项目中的Leader

发表于2003/10/20 15:40:00  1017人阅读

外包项目中的Leader

本文结合实际参加项目的一些经历,谈一点关于作项目Leader的体会,错误之处,请批评指正。
1. 作一个项目leader
带项目就是领兵打仗,胜仗的灵魂是统帅,项目负责人就是统帅。统帅之根本在于:知人善用,爱才如命。

一个项目的完成牵涉到开发部,质量管理部,翻译部,财务部,商务部,经理办公室,客户等许多部门,在目前中国的公司文化环境下,鉴于我们中国特有的微妙人际关系,错综复杂的利益争斗。要顺利完成一个项目尤其是大型项目,或事关重大的项目,对项目负责人来说,非常艰难。总有一些人为的因素在其中作怪,影响着项目的展开,腐蚀着团队的战斗力。所以,谈论项目管理的一个大前提就是:首先必须明确带项目,以人为本。

观察外包公司的项目情况,可以看出一个项目在提交给客户之前,要过三道关: 第一是担当这一关,第二是Leader这一关,第三是项目负责人这一关。Leader一定要把好自己的这一关,不要轻易放掉一个担当。


1.1 制定作战计划
无法想象,开战前没有周密的计划会是什么下场。前期多花点时间搞计划,后期就会少加班。
计划越细越好,因为作细了,才能作深,作深了,才能发现问题,否则,问题藏得紧紧的,到了后期爆发出来,就失败了。Leader不用参于编码这样的细活,Leader必须在项目开始时花费大量的时间来作好计划。这和打仗是一样的。没有周密的部署,是不能随意开战的,否则必死无疑。部署不严,计划不周同样要吃败仗。事实上,计划搞完后,项目的成败基本上已经确定了。所以有人说过:战争打响前,统帅的工作已经结束了。意味深长啊。

1.2 选人
目前,Leader的手下基本上是由项目负责人分配的,有时Leader也可以灵活的主动向项目负责人要自己看中的人,项目结束后,小组解散。但我觉得以后这种方式应该改变一下,项目负责人选定Leader后,由Leader自己来自由组建自己的小团队,最后由负责人作全局调整。通过这样方式才能在我们这里培养出尖刀连,红四军。

1.3 分配任务
分配任务就是用人。扬长避短,知人善用是用人的宗旨。让担当闲着不用是Leader的过失。担当闲的时间越长,Leader的过时越大。闲的时间长了,担当就会觉得憋,觉得闷,觉得没有前途,看不到希望。
Leader给担当分配任务前,一定要对整体框架有明确的认识。工作指示明确,不可采用口头交代的方式,采用书面方式,采用mail,便于记录跟踪。工作指示要明确指明什么时间完成,达到什么要求,提交什么成果物。避免出现“担当坐在那儿发呆,不知道该干什么,等着上级指示”这种情况。分配任务后跟踪检查,合格后迅速给担当新的任务,不可拖延等待。
分配任务时,需明确以下内容:
担当 长处 短处 希望干什么活 分配他干什么活 工作要求 实际干得怎么样
      

1.4 跟踪检查
交给担当的活,他们干得怎么样了?有什么问题出现?如果合格了,下一步让他干什么呢?给担当分配完任务后,Leader必须进行跟踪检查,随时作出修正或新的指示。和打仗一样,统帅必须时刻知道战场上正在发生的情况。‘下达指令―>听取汇报’重复这个过程就是跟踪。用mail下达指令,不要用口头方式。听取汇报要求担当用书面形式,口头汇报的东西也要提交一份书面记录。Leader分析汇报,发现其中的问题,及时作出修正,作出新的指令下达给担当。Leader不要坐在那儿等着担当自己来汇报,而应该主动提醒担当,什么时间该汇报工作了。

1.5联络窗口
项目中每个人都必须明确自己的联络窗口,确保交流顺畅。对Leader来说联络窗口如下:

分类 姓名 Mail 电话
项目负责人   
本小组的各位担当   
   
翻译   


1.6激励
物质追求是人的基本追求。心理追求是一个更隐蔽,更复杂的追求。满足一个人的心理需求会产生令人震撼的力量。所以,需要激励手下。

1.6.1请担当吃饭
为什么要请担当吃饭?请你想一想,当你学生时代每逢周末回家看到父母为你准备的一顿丰盛的佳肴时,你感受如何?当你连续工作好些天,身心俱惫的时候,你有没有想静坐下来,慢慢的品品小酒,好好吃一顿的欲望。当你工作上遇到小小困惑,或者有小小收获时,有没有想找个人坐下来好好聊一聊的愿望呢?我想,肯定有。那么,请你马上带上你手下的担当到饭桌上去,和他们好好搓一顿,听听他们的倾诉,也谈谈你对他们的由衷的赞美和感谢。
人都有渴望被别人认可的潜在愿望。你在饭桌上认可你的担当,就是对他最大的奖赏和鼓舞。而且在饭桌上,你可以了解到你平时很难了解到的一些东西,你也可以展示你工作中不便展示的另一面。沟通产生力量,把他们当作你的爱将来对待,而不是当作为你干活的机器。

1.6.2如果要求担当加班,Leader自己一定不能缺席

1.6.3 秘密共享
作为Leader,你有机会了解一些下面的担当所不能了解的一些信息,比如说部门近期的规划,当前的发展格局等等。向担当“透漏”一些这样的信息,可以缩短Leader与担当之间的心
理距离,给担当一种‘Leader把我当自己人’的感觉。

1.6.4 赞美
发现担当的确做的不错,要向他表示由衷的赞美,要说出来,不要憋在心里头。人都有渴望被赞美被认可的潜在愿望,但都不太愿意赞美别人,如果你试一试诚实的赞美别人,你会看到神奇的效果。

1.7 准备着承担所有的罪过
仗打败了,该杀的首先是将帅,而不是士兵。作项目也是同样的道理。
任务是Leader分配下去,实际实现是由担当完成的,但是一旦出现错误,Leader必须承担所有的责任。Leader必须有这样的心理准备。Leader不用插手细节问题,时间是宝贵的,应用到刀刃上,“规划-监控-支援”就是Leader的任务。规划要周全细致,监控要收集指标作好剖析采取对策,支援要迅速到位。无论如何,项目开始前,Leader要有这样的意识和准备,一旦败了,自己承担所有罪过,不要企图把责任望担当身上推,如果担当有责任,那只能说明你这个Leader不会带兵,还不够成熟,比较稚嫩。

1.8 质量不是吹的,火车不是推的
什么是质量,这个问题应该问问可恶的日本小鬼子,把你做的东西和小鬼子作的东西比一比,你就知道什么是质量了。“严格,精细”就是质量。漫不经心,随随便便作个东西出来就是狗屎,不但把自己搞臭了,还把团队搞臭了。
前人说,师夷长技以制夷。给小鬼子作外包,也得这么干,虚心学习他们的长处,最后超过他们。这不是一个简单的过程,要费心,费力,要自省,自悟。所以说,质量不是吹的,火车不是推的。
把“严格,精细”这个理念根植到每个担当的内心深处。其实,这不只是一个工作态度问题,它是对一个人的生活,对自己的事业,对整个人生的一种感悟,一种提炼。仔细观察我们身边的员工,你会发现刚入司时,大家拿一样的工资,脸上挂着一样的笑容,并无多大差别。随着时间悄悄的流失,一些微妙的差距慢慢开始产生了。这背后到底是什么东西在作怪呢?上司交待下来一件很简单的事情要求提交一份文档,本来是一件没有什么技术含量的事情,最后提交上来的成果物确千差万别,谁是精品,谁是劣货,Leader了然入胸。Leader看的不仅是这么一份简单的文档,更多的是看到隐藏在文档背后的东西。如果上司交代下来的一份简单的文档你都不能认真对待,Leader还指望你干什么能让他比较放心呢?所以,“严格,精细”这种理念使人终生受益。所以,Leader一定要对担当严上加严,哪怕遭到担当的唾骂,也要严格要求。当多少年过去后,他们回过头来回顾这一段时光,他们不会恨你,相反,他们肯定会感激你教给了他使他一生都受益的东西。


1.9 响应担当反映的问题
失败的项目有个共同特点:前松后紧。因为要么有问题不报告,要么问题报告了却被搁置在一边,结果所有的问题累积到最后,苦不堪言。
担当有问题不反映,是Leader的错。担当反映了问题,Leader没有快速响应,更是错上加错。制作问题表分发,担当向Leader反映问题时,以问题表的形式提交,Leader一定要及时作出决策,安排下一步该怎么作。如果把担当的问题搁浅,必将后患无穷,这个Leader就是一个危险的家伙。对担当反映上来的所有问题作好记录整理(包括问题点,发生时间,级别,解决方案)并严格跟踪这些问题,直到彻底解决。Leader要敢于拍板。
问题编号  状态 待回答/已回答
担当 Leader
提问时间 提问人 问题 回答时间 回答人 给个说法
     

1.10 培养忠诚的部下

一个伟大的将帅手下必定有一帮伟大的追随者。从高祖刘邦到领袖毛主席,概莫能外。他们率领自己的追随者,在历史的大舞台上,演绎着泱泱大中华几千年的文明和辉煌。当然,我们没有资格去和这些伟人相比,但是,即使我们如此平凡和渺小,我们每个Leader也有一个自己的小舞台,就是项目,舞台大小有别,但道理却是相通的。对于一个Leader来说,是不是带几个担当,热热闹闹的大干几个月,反反复复的加几个月的班,到时交活,完事拿钱然后项目组解散就万事大吉了呢?应该不是这样的。项目是死的,人是活的。把一个死项目完成不是什么难事,把一帮活人变成一个个金刚战士却是很难的。如果通过一个个项目能
把担当培养成本领过硬,忠心耿耿,能够同舟共济的追随者,这才是Leader永远的胜利,今天我们带领他们作一个小项目,明天说不定就会带他们参加一个更大一些的战斗。也许,对一个头来说,最有价值的东西就是他忠实的部下。只要有机会,就要努力为部下创造机会,他是你的部下,他的成功就是你的成功,这话不用你说,他心里自然明白。

1.11 Mail的回复
收到与项目相关的人发来的Mail,要迅速回复。发给日方客户的Mail,如果对方好久没有回复,一定要反复催促对方,不可拖延。

1.12 不要把项目搞的神秘兮兮
Leader应该和担当共享一些项目的整体概念。经常向担当作一些简单的说明。让担当不但明白自己在干什么,而且明白自己所干的这一块在整个构架内的地位和重要性。如果Leader动辄向担当保密一些东西,怕让他们知道,就会逐渐失去担当的信任,终将成为孤家寡人。
对于有些材料要么给每个担当都发一份,要么都不发,不要给有的担当发,有的不发。这样作的后果很可怕,这不是在培养部下,这是在瓦解自己的团队。

1.13 敢排板
Leader要敢于拍板。下面的担当问你问题时,不要总说“我也不知道”,把这句话当成口头禅,不是好兆头,如果担当问的问题属于你的职责范围内,你不能用“我也不知道”来搪塞善良的担当,担当是很难认同一个优柔寡断的Leader的。
项目负责人有时候作某些抉择时,会询问Leader的意见。Leader离实际工作近,所以有时候比项目负责人更了解事情的真实状况,项目负责人既然问道你了,你就要基于你自己的判断,提供富有建设性参考意见,一味唯唯诺是,不敢实事求是,到头来项目作杂了,替死鬼还是自己。
 

 

阅读全文
0 0

相关文章推荐

img
取 消
img