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迈克尔·波特:成本领先的误区

发表于2003/3/8 14:59:00  1260人阅读

分类: 01. 商业‖经营

迈克尔·波特:成本领先的误区

佚名    2003-3-3
    当国内越来越多面临“超竞争”的企业走向相互毁灭的价格战时,人们不禁要思考,这是否是商界大浪淘沙的必然过程?而迈克尔·波特认为,这种非理性的同质化竞争是可以避免的,如果这些企业对竞争的认识能看懂另一半。

    当今的管理法则只对了一半

    近20年来,经理人不断学习的各种规则与理念层出不穷,比如:
    1.企业必须保持弹性,迅速回应竞争与市场变迁;
    2.持续标竿学习以达到最佳表现;
    3.积极采取外包方式以达到更佳的效率;
    4.为了要在竞争中维持领先地位,企业必须培养自己的核心能力,等等。

    以上这些想法是对的,但只对了一半。其原因在于:
    1.随着管制放宽与市场的全球化,有些竞争障碍已经不复存在;
    2.定位曾一度是策略的核心,现今则因为过于静态,不再适合今天生气蓬勃的市场与快速变迁的技术,遭到扬弃;
    3.根据新的交战守则,竞争者能迅速模仿任何市场定位,定位所形成的竞争优势充其量只是暂时性的事。

    许多产业出现所谓的超竞争,其实是企业的自我伤害,甚至走上相互毁灭的竞争道路,但它并不是竞争变迁之下无可避免的后果。

    效率与策略的差异正日益混乱

    问题就出在人们将作业效益(operational effectiveness,OE)与策略混为一谈。
    企业为了追求生产力、品质和速度,而孕育出许多著名的管理工具与技术,虽然改善操作方式的结果通常很惊人,许多企业却因无法把这些进展转换成持续的获利能力而沮丧。
    企业的主要目标是达成良好的绩效,而作业效益和策略则是达成优良绩效的重要组成部分。问题是,效益与策略的运作方式并不相同。
    企业能在竞争者中脱颖而出,前提是它能建立并持续与竞争者之间的差异。它必须给客户更高的价值,或以更低的成本创造相当的价值,或两者兼备。卓越获利能力的算法是:提供商品更好的价值,让企业可以要求更高的产品单价,或更高的效率可导致更低的平均单位成本。
    企业在成本或价格上所有差异,都是源自数百项活动的最后结果。这些活动都是为了开发、生产、销售和运送产品或服务,能否取得成本优势,就看企业在特定活动上是否能比竞争对手表现得更有效率。同样,差异性来自企业选择哪些活动,以及如何进行这些活动。
    因此,作业效益意味着,任何能让企业更充分利用资源的作业,使之在进行相似活动时,效益比竞争者来得更佳。反过来说,策略性定位意味着,企业执行不同于竞争者的活动,或是以不同的方式执行类似的活动。

    作业效益正在成为桎梏

    作业效益的差异,是竞争中决定获利程度的重要因素,因为它们直接影响到企业的相对成本地位和差异化的程度。
    这里要涉及到一个概念——生产力疆界。试着去想像一个能在任何时间,提供所有最佳表现的生产力疆界(productivity frontier),把这个区域当成是企业在既定成本下,运用最佳的科技、技能、管理技巧和原料,提供某项产品或服务所能创造的最大价值。生产力疆界的概念可以应用在个别活动,也能用在如订货流程和制造等一连串整套的活动,乃至于全公司的活动。当企业改善作业效益,它就向着该区域移动。向生产力疆界进军,需要资本投资、不同的员工特质,或只需要新的管理方式。
    整个20世纪80年代,日本企业挑战西方企业的核心手腕,就是作业效益上的差异。这段期间,日本人之所以能领先竞争,在于他们提供了品质更佳、成本更低的产品。这一点非常值得注意,因为当前有关竞争的思维,很多都是以此为基础的。
    生产力疆界在有新技术和新管理方法或新材料问世后,整个区域会向外推移。互联网重新定义了销售作业上的生产力疆界,创造出将销售与订货流程、售后服务支援等活动之间更丰富的关联性。同样,涉及整个活动的精简生产,也使得制造上的生产力和资产的使用率获得实质的改善。
    至少在过去10年间,经理人满脑子都在思考如何改善作业效益。通过类似全面品管、时间竞争、标竿学习等计划,经理人改变活动的表现方式,以淘汰没有效率的部分,改善客户满意度,并达到最佳表现。为了不落在生产力疆界的变动之后,经理人又在拥抱持续改善、授权、变革管理和所谓的学习型组织。

    作业效益不可能带来持久的获利

    作业效益上经常性的改进,是达到卓越获利能力的必要条件,但通常并非充分条件。很少有企业能长期以作业效益为基础,而在竞争上大获成功,即使要维持领先竞争对手,都变得愈来愈难。最明显的理由是,最佳务实的做法会快速扩散。竞争者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技术、改善材料,以及以更卓越的方式满足客户需求。最一般性的解决方案,也就是那些能运用在多种状况的方法,扩散的速度也最快。由于管理顾问支持这些观点,作业效益的工具更是一路繁衍,百家争鸣。
    当作业效益的竞争使得生产力疆界向外推移时,每家厂商面对的问题都是一样的。尽管这种竞争作业效益造成相当大的改善,但也导致无人能有特别突出的表现。就以美国年产值50亿美元以上的商用印刷机产业为例:主要厂商如唐纳利父子公司(R.R Donnelley & Sons Company)、戈贝可企业(Quebecor)、全球彩色印刷公司(World Color Press)和大花印刷企业(Big Flower Press)等,莫不积极竞争,为各类型顾客提供相同形式的印刷技术,大量投资于相同的设备,使印刷速度愈来愈快,但厂商本身并未因此获得更高的获利率。即使这一产业的龙头唐纳利父子公司,80年代持续维持在7%以上的获利率,到1995年时,却降至不到4.6%。这种现象从一个产业蔓延到另一个产业。即使此种新竞争形态的先驱者,同样受困于持续的低获利。

    作业效益将走向共同毁灭

    单凭以作业效益为基础所形成的竞争,彼此会相互毁灭,而且所导致的耗损战,只有在限制竞争的情况下才能终止。
    近年来盛行以合并进行产业整合,从作业效益的竞争观点来看,自然有其道理。但缺少策略的愿景,一味受到绩效压力的驱使,使各企业除了一家接着一家买下竞争对手外,似乎没有更好的点子。然而,能留在市场上的竞争者,往往是那些力图比其他业者在市场中生存更久,而非拥有明显优势的企业。
    经过10年在作业效益上的长足进步,许多企业如今都面临着利润下降。持续改善的观念已经烙印在经理人的脑海中,但是所用的工具不知不觉将企业引导到模仿和同质性高的道路上。逐渐地,经理人让作业效益取代了策略。结果造成价格无法提升甚至下降,以及成本的压力,而牺牲了企业长期投资的能力。
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