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《与熊共舞》第六章--不确定性的重负

发表于2004/2/24 15:17:00  2520人阅读

企业文化——不管这个词是什么意思——为想要成为风险管理者的人设下了重重障碍,其中最为重要的就是对待不确定性的态度——哪怕计划最周密的工作,也可能遭遇不确定性的阻挠。一言以蔽之,这种态度就是:

可以犯错,但不能不确定。

如果你效力的企业将这条规则奉为圭臬,恭喜你,你惨了。

这条规则的意思是:也许你无法实现承诺的交付日期——甚至会大大推迟,但是在这个日子到来之前,你必须坚定不移地保证能按时交付,绝不能表现出丝毫犹疑。在这样的企业里,“预先承认可能失败”是不可饶恕的死罪。只要不犯死罪,任何失败都是可以容忍的。对这条规则的另一种解读是:如果项目延误了,你可以在事后请求宽恕,但绝不能在事前请求许可

如果企业文化不允许承认不确定性的存在,你将无法从事风险管理,就这么简单。你可以从中了解应该做些什么,但无法实际地管理风险。这就好象我们向你示范如何用一只手在钢琴上弹出一个八度合音,但你的手就是不够大,没法同时弹响这两个键。

这种限制也许会使你逐渐患上一种名叫选择性近视的传染病。很多项目是被这种病击垮的,它们的共同症状是只能看见小问题。巨大的问题可能就潜伏在面前——这些问题是如此重要,以至于任何一个健康的项目都应该把它们放在视野的正中——但选择性近视的受害者们却对它们视而不见。

“噢,你是说那辆火车”

选择性近视患者的症状是显而易见的:他们小心翼翼地不让自己被铁路的枕木绊倒,却看不见迎面驶来的火车。风险被识别,风险列表被发布,项目状况报告书里提到了风险,风险缓解策略也得到了批准。风险得到了监控和跟踪。如果只是检查风险列表和记录,你会认为这个项目的风险很低:所有列出的风险都是些鸡毛蒜皮的小麻烦。日复一日,风险跟踪毫无新意地进行着,直到某一天项目突然被取消,随之而来的通常是残酷的法庭诉讼,以及对项目遗体的剥皮剔骨。下面就有几个例子:

Ø         病例1承包方为顾客开发一个监控系统。一切似乎都胸有成竹。有一些问题被提出来,但它们都被记录在风险列表上加以管理,没有任何失败的征兆。随后,最终的系统被交付给顾客,并在验收测试中被全盘拒收。我们都知道,只有先起草一份双方都认可的系统规格书,承包才能进行下去。但在这个项目里,没有任何规格书得到顾客的认可。在项目历史记录里,从来没有人加上这样一项风险:“我们开发的东西没有得到正式认可。”

Ø         病例2两家企业刚刚合并,需要开发一套新的软件系统。承包方计划使用某解决方案提供商的一组软件模块,再进行一些定制,作为合并企业的新系统。软件包买好了,新的硬件设备也安装好了,风险被列举出来,项目进度会议也如期召开。从项目启动的那一天起,客户就不断地强调:由于企业的业务高峰是劳工节*到圣诞节这段时间,所以新系统或者别的临时解决方案必须在九月之前到位。尽管客户像念咒语一样不断重复这个日子,但随着时间一个月一个月地流逝,“我们可能无法在九月之前完成新系统的开发”这项风险却从来没有在风险列表或者项目进度报告中出现过——这太可怕了,以至于项目组连想都不敢想。不知不觉间,好象植树节**刚过完,劳工节就已经过去了。然后是感恩节***,圣诞节也过去了。翌年一月,客户公司的CEO取消了这个项目,赶走了承包方的所有人,一纸诉状把他们告上了法庭。

变调

TDM:我曾经亲身参与一次诉讼,并有幸看到一个失败项目留下的资料。很多东西都出了错,但事实证明最致命的错误来自一个“第8条”****的分包商:他们承诺了太多的事情,最终不堪重负,一走了之——这家小公司就此关张大吉,渺无音讯。

有趣的是,这个项目有一份完整的风险列表。我们逐一浏览风险列表的各个版本,从项目启动的第一天到项目被取消的前一天,并惊讶地发现:在项目初期,“‘第8条’分包商可能临阵脱逃”被清楚地写在风险列表上,随后这个条款却被去掉了,再也没有出现过。

这也是选择性近视的一种形式,不过是在事后发作。显然,看到这样一项潜在的风险,管理层被吓坏了。只要它还在风险列表上出现,大老板就不会给他们好脸色看。于是,他们命令几个可怜的家伙:“你们去管理这项风险,一定要把它控制住,这样下周我们就可以把它从风险列表上去掉了。”

还好,我们有疫苗

究竟是什么造成了这种让人“看不见迎面而来的火车”的恶疾?我们还没能成功地分离出病毒,但已经有了足够的怀疑对象。也许这些组织没有足够的勇气说出“灾难”二字。他们自欺欺人地说:“我们对所有的风险都有安排。”其实他们只是应付了其中的一部分:已经有解决办法的那一部分。

对于已经患上选择性近视的企业,也许已经无药可救了;但对于尚未患病的企业,却有效果明显的疫苗。疫苗必须在任何一项风险管理工作开始之前接种。在第一次风险识别的头脑风暴会议上,你就应该给所有人打预防针:要他们说出所能想到的任何灾难性结果。不要急着开始风险管理,首先让他们多想想灾难。逼自己说出“失败”、“拒收”和“取消”这样的词汇。(如果你试着说出这些词,却总是开不了口,你已经染病了,应该寻求专业的帮助。)如果你能说出这些词,再试着让其他人也公开地谈论它们。然后,回到你的灾难列表,考虑什么情况可能引发这些灾难,再考虑什么风险可能引发这些情况。现在,你已经拥有了第一份风险列表,这里的风险可能彻底改变未来。

在本书的第14章,我们还会继续讨论这种风险发现技术,详细介绍它的过程和一些小技巧。不过,现在我们只需要牢记这种技术的核心:先别管那些微不足道的小担忧,向你的噩梦宣战;从结果反推到原因,找出对于项目至关重要的风险。火车正在朝你呼啸而来,多加小心。



* 译者注:劳工节(Labor Day),美国全国性节日,九月的第一个星期一。

** 译者注:植树节(Arbor Day),美国的一个州定节日,一般是在四、五月间。

*** 译者注:感恩节(Thanksgiving Day),十一月的最后一个星期四。

**** 译者注:加利福尼亚劳工条例第8Title 8)规定,政府必须将一部分采购项目分包给少数民族或妇女开办的企业。由于这些分包商是由于法律的照顾(而非经济或技术因素)得到承包合同的,人们用“第8公司这样一个略显嘲讽的词来称呼它们。

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